当多数零售商将“扩品”视为自有品牌增长的核心路径时，叮咚买菜在 7 月底的 V5 升级会上提出了一个“反常识”目标：保持 200 多支 SKU 数量基本不变，仅靠商品迭代与汰换，实现 2026 年 GMV 同比增长 50%。
此次升级明确了以严苛品控、原料甄选、配料至简、锁鲜即享和地道风味为核心的"5V"商品标准，重点发力粮油调味、休闲百货、乳品酒饮、日配冷冻、烘焙及 SC 生鲜六大品类。
叮咚买菜副总裁兼研究院院长申强与标品事业部负责人戴正的分享揭示了一个核心问题：是什么样的组织系统，支撑叮咚“养”出 200 多个“锐利爆品”？尽管目前叮咚 V5 的综合毛利贡献尚低，需其他业务“输血”，但管理层将其视为未来绝对的增长引擎，且今年增长表现优异。
这是王松履新 CEO 后首发的重点项目，标志着叮咚买菜正从生鲜即时零售电商向全品类食品自营平台进化。叮咚 V5 被赋予“再造一个叮咚”的使命，旨在推动平台从现有 200 多亿年营收规模迈向更大市场。其背后强有力的组织系统，不仅是短期增量的支撑，更是生鲜即时零售平台长远转型的基石。
横向拉通：叮咚 V5 是“联合养大的小公主”
理解叮咚 V5 的组织力，需回顾其演变历程。2021 年，叮咚买菜实施商品力战略，将采销中心转为商品开发中心，孵化出良芯匠人、有豆志、蔡长青等多个垂直品类自有品牌。2025 年，该中心进一步拆解为 10 个独立事业部，虽提升了垂直专业度，却增加了协同难度。
申强指出，叮咚 V5 依托于横向打通的组织结构，由研究院、商品开发中心、品牌营销和运营四部门跨部门组建项目组。这种“横向打通”旨在复用叮咚九年积累的生鲜能力，通过独特原料和工艺构建差异化壁垒。例如，有机草莓基地可同时支撑生鲜、烘焙、乳制品和果酱；HPP 工艺可从果汁延伸至肉制品、火锅底料及冷萃茶饮。
叮咚 V5 确立了三个贯穿所有品类开发的“根目录”：
原料供应链根目录
实现同一原料基地的跨品类共享。生鲜渠道销售标准果，非标果则进入烘焙、果酱等标品开发，既降低成本又提升供应商经济效益。
生产工艺根目录
将行业通用的 HPP 高压冷杀菌技术扩展至肉制品、复合调料等多领域，形成技术壁垒。
饮食文化根目录
以地域为原点开发贵州红酸汤、内蒙古奶皮子酸奶等“地道风味”，实现资源与文化共享。
确立“根目录”的本质是将商品开发能力系统化协同，通过多品类共享摊薄研发成本，实现边际效益递增。例如，耗时两年研发的 LHT 乳糖水解技术专利，成功改善 0 糖低 Gi 草原酸奶口感，使其 30 天内复购率突破 45%，该技术后续可延展至更多品类。这种基于生鲜供应链长出的标品能力，构成了不易被复制的“能力复利”。
用户反馈是商品动态迭代的“燃料”
戴正表示，叮咚 V5 的高增长信心源于其独特的投票机制：从 200 多个 SKU 中筛选“锐利爆品”持续打磨，直至形成强心智和高效率，再开启新循环。即时零售直连消费者的特性，使叮咚能通过 App 评价、复购数据及社交讨论，实现每周 VOC（用户之声）汇总，直接驱动商品迭代。
关键在于执行力度。VOC 周度汇总是商开团队的日常 KPI，评价结果纳入好商品大赛评审，由品控、供应链、研发、运营四方协同落地。此外，用户研究团队每周邀请 20 多位真实用户参与产品评测，模拟真实生活场景获取即时反馈。以风干牛肉为例，历经三年三轮迭代，针对用户反馈的咸度、口感问题调整切割方式与原料，最终成为头部商品。
叮咚还设有高管投票机制，所有 V5 上架产品须经 CEO、副总裁及各部门负责人围绕用户侧和供应链侧 12 个维度投票过会。这种“听劝”机制已嵌入组织流程形成闭环。
《新经销》创始人赵波认为，当前消费者转向购买值得消费的新商品，这正是“听劝”型商品的机遇。数据显示，叮咚自有品牌用户渗透率达 68%，增长驱动力已从“拉新”转向“复购”。因此，叮咚 V5 团队的核心 KPI 设定为“好商品开发上架率、用户渗透率和复购率”，而非单纯的 GMV。这种以“用户视角”替代“管理视角”的考核，为“慢工出细活”提供了制度保障。
在品控方面，叮咚 V5 供应商审厂标准比普通厂牌高 13%，并执行覆盖全链路的"7+1"品控体系，拥有对商品的一票否决权。目前，叮咚 V5 的组织体系已形成三大要素：流程（如 VOC 汇总）、机制（如好商品大赛与高管把关）以及考核制度（用户维度替代 GMV）。
能力的复利
相比同行快速扩品，叮咚 V5 的 200 多支 SKU 显得克制。但这套组织系统在叮咚从“生鲜”向“标品”转型过程中，确保持续产出“锐品”。其特色在于“能力的复利”与“系统性”：前者依托九年生鲜供应链积累，形成差异化协同；后者通过横向拉通、VOC 闭环、高管精耕及品控否决权构成有机整体。
这套机制将淘汰前置，虽开发周期长、短期毛利低，但其核心价值在于让“锐品”的产生不靠运气，而是依靠一套可重复、可迭代的组织系统“养”出来。