出品/联商网
撰文/风叙
今年 7 月，美国佐治亚州邓伍迪市，一家原沃尔玛门店正迎来新主人。这片约 1.54 万平方米的商业空间，将被美国食品零售巨头克罗格（Kroger）改造为 Marketplace（大型综合卖场）。
在零售业普遍推崇“小店崛起、大卖场衰落”的背景下，克罗格却逆势投入 4000 万美元（约合人民币 2.8 亿元）打造大型综合卖场。此举旨在回应一个核心命题：当消费者追求一站式解决多元需求时，大店是否正在重获价值？
克罗格是谁？
提及美国零售，沃尔玛、开市客（Costco）和亚马逊常被首选。但在食品杂货领域，克罗格是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商，拥有深厚的行业影响力。
自 1883 年伯纳德·克罗格在辛辛那提开设首家杂货店以来，历经 140 余年发展，克罗格已构建起覆盖全美的零售网络。2025 财年年报显示，公司全年营收达 1471 亿美元（约合人民币 1.06 万亿元）。截至 2026 年 1 月 31 日，其运营超市门店总数为 2697 家。
长期以来，克罗格围绕食品与生鲜构建竞争壁垒，其中自有品牌战略至关重要。通过"Our Brands"体系，克罗格形成了清晰的三层品牌架构，满足从“省钱”到“品质升级”的多元需求：
高端精选层：Private Selection®
定位精品食品，涵盖特色奶酪、高端食材及进口商品。截至 2025 年底，该品牌 SKU 超 3600 种，年销售额逾 29 亿美元（约合人民币 210 亿元）。
大众基础层：Kroger® Brand
作为核心产品线，其品质接近主流品牌，但价格低于同类全国品牌 20%～30%，广泛覆盖食品与日用品等高频消费场景。
健康有机层：Simple Truth®
瞄准健康趋势，提供天然、有机及无添加食品，以高性价比打破“有机即昂贵”的刻板印象，已成为美国销量第一的天然及有机食品品牌。
依托"Our Brands"体系，克罗格不仅销售商品，更转型为商品开发者与食品解决方案提供者。不同于依赖代工的超市，克罗格在全美拥有 33 家自营乳制品厂、烘焙厂和肉类加工厂，在品质、成本与定价上具备更强调控力。目前，该体系覆盖超 1.3 万种商品，年销售额突破 300 亿美元（约合人民币 2160 亿元）。
克罗格如何读懂消费者？
零售竞争的核心在于对消费者的精准洞察。2015 年，克罗格成立数据分析公司 84.51°，基于超 6200 万户家庭的会员消费数据，通过模型分析行为、预测需求，赋能选品、营销与供应链。
84.51°致力于回答三个关键问题：消费者何时购买？为何购买？下次可能购买什么？系统能避免向素食者推送牛排优惠，并精准预判牛奶、纸巾等耗材的 replenishment 时间，在恰当时机送达专属优惠券。
这种“千人千面”的精准营销显著提升了转化效率。数据显示，普通零售商优惠券兑换率仅为 1%～3%，而克罗格部分定向优惠券兑换率高达 50% 以上。
数据能力已转化为商业服务。通过 84.51°，克罗格协助宝洁、可口可乐等超 1500 家品牌商精准触达目标客群。相较于商品销售微薄的净利润，数字广告、搜索排名及货架展示位等业务毛利率高达 70%～90%，成为新的利润增长极。
克罗格为何押注“大店”？
2026 年以来，克罗格陆续宣布在印第安纳、弗吉尼亚、肯塔基及俄亥俄等多州开设新的 Marketplace 门店。目前该类门店约 140 家，虽占整体网络比例较小，但已被视为未来增长的核心载体。
Marketplace 门店面积通常在 9200～1.2 万平方米之间，是普通超市的两至三倍，单店建设成本约 3500 万～4000 万美元（约合人民币 2.5 亿～2.8 亿元）。在行业趋向轻资产小型化之际，克罗格坚持“大店”策略，其逻辑在于：过去大店是为了“买得更多”，如今则是为了“一次出行解决更多生活需求”。
第一，迎战巨头围剿
美国食品零售市场竞争白热化。沃尔玛强化 Supercenter（超级中心）模式，H-E-B、Publix 等区域巨头持续扩张，Costco 等仓储会员店亦分流严重。若传统超市仅满足“买菜”单一需求，极易被综合零售商取代。
Kroger Marketplace 与沃尔玛 Supercenter 虽形态相似，均致力成为一站式目的地，但发展逻辑迥异。沃尔玛依靠全球供应链追求“大而全”与极致低价；克罗格则坚持以食品为核心，通过场景升级提升价值。
在食品区，克罗格引入 Murray's Cheese 精品奶酪专区、特色熟食及美食空间，强化品质体验；在非食品区，摒弃仓储式堆砌，精选家居装饰、季节性商品及玩具，满足顺手购需求；在服饰区，引入 Levi's、Carter's、Dockers 等大众品牌，而非主打低价，以贴合郊区家庭日常需求。
简言之，沃尔玛 Supercenter 志在“万物皆备、价格最低”，而 Kroger Marketplace 旨在打造“食品更优、体验更佳、更贴近社区”的大型生活中心。
第二，打造社区生活枢纽
Marketplace 试图重塑超市认知，成为集购物、健康、能源于一体的社区“一站式入口”。
健康服务方面，多数 Marketplace 内设 The Little Clinic 微型诊所及全服务药房，提供疫苗接种、基础体检及健康咨询。慢性病患者在接受“饮食处方”后，可即时在旁选购低钠、低糖或无麸质食品，实现“看病”与“买菜”场景无缝衔接。
能源服务方面，通过"Fuel Points"计划（每消费 1 美元积 1 分，100 分抵扣 10 美分油费），克罗格将高频的买菜与加油场景绑定。在高油价时期，这一策略有效驱动了客流增长。
第三，改善利润结构
生鲜食品虽引流能力强，但利润率低且竞争激烈。大型门店通过扩充家居、季节商品、玩具及品牌服饰等高毛利品类（利润率比传统食品高 25%～30%），有效提升客单价。
同时，Marketplace 不断引入新业态。例如，克罗格于 2008 年合作并于 2017 年收购 Murray's Cheese，如今消费者可在店内选购全球精品手工奶酪。此外，新一代门店还引入星巴克咖啡、寿司吧及现制熟食厨房。这些投入旨在延长顾客停留时间，激发非计划性购买，从而提升空间商业价值。
第四，建设即时零售基础设施
Marketplace 的另一战略价值在于作为线上业务的履约中心。2025 财年，克罗格电商销售额同比增长 16%，达超 160 亿美元（约合人民币 1150 亿元）。
面对美国消费者对线上购食及快速配送的需求，Marketplace 超大空间可设置专属分拣与备货区，高效承接自提及配送订单，解决小店运营拥堵痛点。相比独立仓库，其更贴近消费者，履约成本更低。因此，Marketplace 不仅是实体店，更是数字零售网络的关键节点。
配合“大店整合小店”战略，克罗格关闭低效老旧小店的资源集中至新一代 Marketplace，不盲目扩量，而是通过提升单店质量与区域效率实现降本增效。
写在最后
消费者从未真正放弃大店，放弃的是缺乏停留理由的大店。克罗格重金押注 Marketplace，并非简单复制旧有大卖场模式，而是在重新定义大店价值。
其构建的新零售模型表现为：以更大空间承载多元场景，以数字化连接消费者，以商品力打造差异化，以实体门店支撑即时零售。未来零售的竞争，或许不再是“大”与“小”的二元对立，而是谁能以更高效率、更强体验及更深度的用户连接能力，重新定义购物空间。
-End-