德芙、士力架、彩虹糖、M&M 豆、益达，乃至宠物食品品牌宝路和伟嘉，这些畅销全球的品牌均出自同一家企业——玛氏集团（Mars, Incorporated）。
作为一家拒绝上市的百年家族企业，玛氏集团行事极为低调。其背后的玛氏家族已顺利完成四代传承，掌控着这个庞大的商业帝国，却鲜少在公众视野中露面。
01 玛氏崛起：从父子分家到全球统一
玛氏家族的创始人法兰克·玛氏（Frank Mars）因患小儿麻痹症，自幼随母学习制作巧克力，19 岁便投身糖果行业。早期他在明尼苏达州经营糖果生意，但受限于好时公司（Hershey's）的竞争压力以及家庭变故（1910 年离婚），事业一度陷入低谷。
再婚后，法兰克在西雅图创立了 Mar-O-Bar 公司（玛氏前身），生产焦糖、坚果与巧克力混合的糖果。1923 年，他与阔别 13 年的儿子弗瑞斯特（Forrest Mars Sr.）重逢。年仅 19 岁的弗瑞斯特提议将巧克力麦芽饮料制成便携产品，由此诞生了经典产品“银河棒”（Milky Way）。该产品大获成功，助力玛氏在糖果界崭露头角。
1927 年，公司正式更名为“玛氏公司”并迁址芝加哥。随着士力架等新品的推出，玛氏迅速成长为美国第二大糖果制造商。然而，父子间的经营理念冲突日益加剧：父亲安于现状，儿子则野心勃勃主张扩张。最终，弗瑞斯特被逐出家门，仅获得 5 万美元及“银河棒”的海外销售权。
带着有限资源，弗瑞斯特远赴欧洲。他通过调研当地口味改良产品，将“银河棒”升级为“玛氏棒”（Mars Bar），迅速风靡英国。至 1939 年，其在欧业务已发展为英国第三大糖果制造商。
1964 年，随着法兰克去世及家族内部股权争夺战的结束，欧美两家玛氏公司正式合并。弗瑞斯特全面掌控公司，集董事长、总裁与 CEO 于一身，开启了玛氏全球化的新篇章。
02 经营之道：五大原则与私有化坚守
掌舵后，弗瑞斯特对公司进行了彻底变革。他削减管理层福利，推行全员打卡制度，即便是家族成员迟到亦需扣薪。历经 9 年重塑，玛氏建立了独特的组织文化与管理体系。
如今，玛氏年销售额超 650 亿美元，遍布全球 80 个国家，拥有 15 万名员工。尽管利润丰厚，玛氏家族始终坚持不上市，保持 100% 私有化，以确保管理独立性与对利润的绝对控制。
玛氏的成功很大程度上归功于弗瑞斯特确立的“五大原则”，这些理念至今仍是企业文化的核心：
- 品质：极致标准。规定巧克力工厂每 45 分钟彻底清洁地板，每条士力架必须精准包含 15 颗花生。
- 责任：全员平等。员工互称姓名，管理层无特殊头衔、无秘书、无专用办公室及专车，需自行处理日常事务。
- 互惠：利益共享。致力于让同事、消费者及社会共同获益，视其为企业长存之本。
- 效率：杜绝浪费。工厂机器 24 小时运转，未达标产品回收重制，追求人尽其才、物尽其用。
- 自主：独立发展。通过保留利润维持财务独立，视其为塑造未来的基石。
03 百年传承：并购扩张与家族哲学
1973 年，弗瑞斯特退休，将经营权移交子女。后代虽不及父辈具备产品创造力，但凭借广阔的国际视野，通过一系列精准收购延续了玛氏的辉煌：
1986 年收购德芙（Dove），2001 年收购皇家宠物食品（Royal Canin），2007 年收购宝洁宠物食品品牌，2008 年收购箭牌（Wrigley）口香糖等。
玛氏高度重视中国市场，自 1989 年成立玛氏中国以来，已建立 7 家工厂、4 个创新中心及 47 个分支办公室，运营 30 多个品牌。在《糖果产业》杂志发布的"2025 年度全球百强糖果公司排行榜”中，玛氏稳居第二位。
玛氏家族的传承哲学独具特色：
坚持私有化，掌控绝对权
家族严守不上市、不公开财报的原则，确保大股东无法介入，维护家族对企业的全面控制。
总部神秘，行事低调
位于华盛顿特区的总部仅是一座容纳 80 人的二层小楼，大门紧闭，墙挂“私人领地，闲人免进”标识，极少对外曝光。
专注核心，深耕垂直领域
尽管营收巨大，玛氏始终抗拒跨界诱惑，长期聚焦糖果与宠物食品两大核心赛道。
值得一提的是，弗瑞斯特退休后并未闲居，而是继续创业打造了一家小型糖果公司，直至 1999 年去世前仍辛勤工作，诠释了玛氏人奋斗不息的精神。
