作者｜任文青
北京时间 7 月 28 日，2026 年《财富》世界 500 强榜单发布，榜首之位易主。
图源：财富
亚马逊以 7169.24 亿美元的营收登顶，终结了沃尔玛长达 12 年的霸榜历史。沃尔玛以 7131.63 亿美元退居第二，两者差距仅为 37.61 亿美元。
这 37.61 亿美元在两家巨头七千多亿美元的营收盘子中，占比仅 0.53%，犹如马拉松终点线上的半个身位之差。
零售从业者无需将此简单解读为“电商胜、实体败”。沃尔玛去年营收仍增长 4.7%，增量达 321.78 亿美元，相当于一家大型零售企业的体量。沃尔玛并未掉队，而是被高速增长的亚马逊硬生生追上。
通过对比双方财报数据，我们可以厘清这场十年追赶战的本质：沃尔玛的领先优势是如何被逐年消解，以及亚马逊的七千亿美元营收究竟源自何处。
-01- 十年差距：是一年一年被吃掉的
将亚马逊 2015 年至 2025 年的营收，与沃尔玛 FY2016 至 FY2026 财年数据进行对标（两者年末仅差一个月），可清晰复盘这场追赶过程。
2015 年，沃尔玛营收是亚马逊的 4.5 倍；2020 年，领先优势缩小至 1730.87 亿美元；四年后仅剩 430.26 亿美元；直至今年，差距彻底消失。
过去十年，沃尔玛营收增加 2310.33 亿美元，增幅 47.9%，年复合增速约 4%；而亚马逊营收激增 6099.18 亿美元，扩大至原来的 6.7 倍，年复合增速高达 21%。简言之，沃尔玛每前进一步，亚马逊便跨越两三步。
经营利润方面，亚马逊从 22.33 亿美元飙升至 799.75 亿美元，增长约 35.8 倍；沃尔玛则从 241.05 亿美元增至 298.25 亿美元，增幅 23.7%。
核心问题不在于沃尔玛缺乏增长，而在于其增速远不及亚马逊收入来源的扩张速度。
-02- 亚马逊卖得最多的，早已不只是商品
面对 7169.24 亿美元的营收，许多人误以为亚马逊的商品销售额已超越沃尔玛，事实并非如此。
拆解亚马逊 2025 年收入结构，可见其由七部分组成：
自营电商虽是最大板块，但占比已不足四成。十年前，亚马逊每 100 美元收入中，74 美元来自产品销售，26 美元来自服务；2025 年这一比例反转：产品收入占 41 美元，服务收入占 59 美元。
这一结构性变化至关重要。对于卖家而言，商品曝光需投广告，成交需付佣金，入仓需缴仓储配送费；对于消费者，极速达与权益需购买 Prime 会员；对于企业客户，计算与存储服务转化为 AWS 收入。
图源：亚马逊官网
即便商品未成交，广告费已入账；成交后，佣金与履约费接踵而至。亚马逊无需直接售卖商品，即可从交易中获利。
需明确统计口径：第三方商家销售额不计入亚马逊营收，仅佣金与服务费计入。因此，7169.24 亿美元并非平台 GMV，不能直接与沃尔玛商品销售额对标。
沃尔玛虽在发展第三方市场，但主体收入仍依赖商品销售；亚马逊则更早将卖家服务规模化。此外，AWS 为账本增添了高利润层级：2025 年 AWS 营收占比仅 18%，却贡献了 456.06 亿美元经营利润，占集团总经营利润的 57%。
零售业务汇聚流量，AWS 独立贡献高额利润，广告、会员与卖家服务则围绕交易链条多重变现。亚马逊的体量，既源于卖货，更源于为卖货者提供服务。
-03- 沃尔玛没守着卖场等，它把门店接到了网上
沃尔玛对自身处境有着清醒认知。
图源：沃尔玛官网
2016 财年，沃尔玛全球电商销售额约 137 亿美元；2026 财年，该数字已超 1500 亿美元。尽管统计口径包含数字端发起的销售、门店履约订单及部分广告业务，不宜直接作为十年增幅依据，但其数量级与方向意义重大。
2026 财年，沃尔玛电商销售增长近 25%，第四季度数字端发起的销售占净销售额的 23%。此处的“电商”非单纯仓库发货，而是“线上下单、门店拣货、配送到家”的模式。门店职能发生转变：库存不仅服务于进店顾客，更覆盖周边数公里的线上需求。
图源：创新零售社
这是沃尔玛门店的核心价值：亚马逊耗时多年构建靠近消费者的仓配网络，而沃尔玛的门店本就位于消费者身边，关键在于将其接入线上订单体系。
沃尔玛也在拓展商品之外的盈利点。2026 财年全球广告业务收入达 64 亿美元，同比增长 46%；会员费收入超 43 亿美元。仅第四季度，广告与会员费之和已接近当季经营利润的三分之一。
对品牌商而言，合作模式已变：从传统的进店、货架、堆头谈判，延伸至 App 搜索排名、广告投放、会员触达及即时配送。沃尔玛新增的每一项能力，都可能成为品牌费用账单上的新条目。
沃尔玛无意成为另一个亚马逊，但其深知数千家门店不能仅赚取一次商品差价。
-04- 两家企业越走越像，品牌的费用也会越来越多
亚马逊从线上起家，向实体与物流延伸；沃尔玛从线下起家，向数字化与服务渗透。两条相反的路径最终交汇。
双方均致力于掌控从搜索到下单的全链路，掌握用户数据，控制库存与配送，并拒绝局限于商品差价利润。
映射至中国零售市场，许多企业虽完成小程序搭建与即时零售对接，实现了表面数字化，但若无法回答“订单归属、会员留存、单均盈亏、品牌投放去向”等核心问题，规模扩张可能仅是为外部平台做贡献。
将店员转为拣货员不等于“店仓一体”。若线上订单未带来增收，反而推高缺货、拣货与配送成本，门店利润将被进一步摊薄。
复盘两大巨头案例，零售企业需关注两张利润表：
第一张是商品账：销量、毛利与库存周转；
第二张是服务账：会员、广告、招商、履约及供应链服务的收费能力。
若无商品账打底，服务账便是空中楼阁；若仅有商品账，零售商只能持续向供应商压价、向门店要销量。
品牌商同样需重算一笔账。渠道虽能提供获客、交易与配送价值，但随着广告费、佣金、履约费及会员触达费的层层叠加，销量增长未必带来利润增长。更严峻的是，消费者数据与关系留存于渠道手中。
当零售商构建起第二张利润表，品牌商面对的往往是第二张费用表。
37.61 亿美元的微小差距改写了榜单排名。未来的竞争分水岭，在于谁能从同一顾客、同一订单、同一批库存中，挖掘出第二笔利润。
1. 《财富》2026 年世界 500 强榜单；
2. 亚马逊 2015—2025 年相关年度报告；
3. 沃尔玛 2016—2026 财年相关年度报告；
4. 沃尔玛 2016 财年业绩公告；
5. 沃尔玛 2026 财年第四季度业绩材料及电话会实录。