作者｜汪海
硬折扣赛道中，起步最早的奥乐齐，如今扩张速度却显得最为克制。
2019 年 6 月，奥乐齐在上海开出首批线下试点店，正式进军中国线下零售市场。
图源：创新零售社
三年多后的 2022 年 9 月，盒马硬折扣店（现“超盒算 NB"）在上海宝山开业；2025 年 8 月 29 日，该品牌正式更名。巧合的是，同日美团旗下“快乐猴”全国首店也在杭州落地。
入华六年的国际巨头，与两个刚刚起跑的本土选手，站在了同一条赛道上。按时间计算，奥乐齐比超盒算 NB 早三年多，比快乐猴早六年。然而到了 2026 年，三者的扩张曲线呈现出巨大反差。
2026 年上半年，超盒算 NB 门店从 409 家增至 550 家，净增 141 家；快乐猴从个位数起步，迅速向华东、华北、华南扩张，1-7 月新增约 39 家；同期，奥乐齐新开约 22 家。
22 家、39 家、141 家。对比之下，奥乐齐的速度显得格外谨慎。
这并非奥乐齐没有提速。2026 年 3 月，其中国门店突破 100 家，并提出全年新增超 50 家的计划。对于一家多年扎根上海、2025 年才进入江苏的企业而言，这已是罕见的扩张力度。
图源：创新零售社
问题在于竞争对手跑得更快。超盒算 NB 多城多店同步落地，快乐猴从首店到突破 40 家仅用不到一年。中国硬折扣市场的开店节奏，已从单点测试进入成片复制、跨区域抢点的新阶段。在此背景下，奥乐齐依然沿袭“上海 - 江苏”逐城推进的策略。
入华七年的硬折扣品牌，为何依然慢节奏？当对手迅速抢占社区、扩大规模时，奥乐齐的坚持是在保护经营质量，还是可能错失全国扩张窗口？慢一点，真的会更好吗？
-01- 七年百店：奥乐齐先学会做中国生意
奥乐齐对中国市场的试探早于首家线下店。2017 年其先通过线上渠道入华，直到 2019 年 6 月，首批两家线下试点店才在上海落地。
早期的奥乐齐中国并未急于强调“折扣”。门店选址核心商圈与成熟社区，主打进口食品、葡萄酒及烘焙冷藏商品，更像是一家面向城市中产的精品社区超市。彼时中国市场崇尚消费升级，奥乐齐选择先让消费者认识品牌，再逐步阐释硬折扣概念。
这是一段持续的调试期：观察中国家庭需求，调整商品结构。进口商品比例下降，本土供应商与本地化产品增加；低价标签开始变得醒目。
真正的转折出现在 2023 年前后。奥乐齐重新强化“好品质、够低价”，9.9 元商品及自有品牌的牛奶、鸡蛋、烘焙零食等成为主角。
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消费者逐渐发现，奥乐齐的核心吸引力在于价格不高、品质稳定且稀缺的自有品牌商品。奥乐齐开始回归其本质。
这一调整带来了显著的经营成果。2024 年，奥乐齐中国销售额约 20 亿元，同比增长近一倍，而门店数量仅微增。销售增速远超门店增速，表明增长不再单纯依赖新店，上海存量门店的单店产出与品牌认知已形成复利。
尽管模型跑通，奥乐齐仍未急于全国扩张。2019 年至 2024 年，其线下门店始终局限于上海。直到 2025 年，才正式进入江苏，落地苏州、无锡、南京等城市，并在多地成立子公司。
今年 3 月，奥乐齐中国门店突破 100 家。从两家试点到百店规模，耗时近七年。这七年里，奥乐齐花时间理解中国消费者，重构市场定位，搭建适配中国市场的商品与门店模型。
奥乐齐的慢，本质上是在解决一个基础命题：一家德国折扣超市，如何真正融入中国家庭的一日三餐。
-02- 深度解析：奥乐齐为何如此慢？
奥乐齐的慢节奏，源于主动选择与其独特的经营模式。
高占比自有品牌推高供应链门槛
目前，奥乐齐中国门店自有品牌占比已超九成。从生鲜冻品到日化百货，大量商品带有奥乐齐标识。这使得其货架极具辨识度，能绕过分销环节直接与工厂对接，压缩成本。
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但也正因如此，开店难度大幅增加。传统超市进入新城市可快速对接当地经销商，而奥乐齐需同步筹备供应商、采购规模、质控、仓储及配送体系。每一瓶牛奶、每一袋吐司背后，都是一整套供应链的支撑。
若门店扩张过快而采购量未跟上，成本难以下降；若配送半径过大，生鲜损耗与物流成本将激增。奥乐齐的门店每向外拓展一步，其商品体系与供应链必须同步跟进。
全直营模式保障标准但拖累速度
奥乐齐坚持全直营模式。2026 年 3 月，奥乐齐中国 CEO 陈佳指出，不靠加盟冲速度，旨在保证全国门店在品质、服务、价格上的统一。通过全员通岗、精简 SKU、整箱陈列等方式提升人效，将节省的成本让利消费者。
从选址装修到运营管埋，大部分环节由企业自行承担。直营虽能保证标准，却意味着每次扩张都更为沉重。相比之下，超盒算 NB 可依托盒马既有体系并通过加盟快速铺开，快乐猴则拥有美团的流量与即时配送资源。
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作为传统零售企业，奥乐齐需自行寻找点位、培养团队、搭建仓储，难以像互联网平台般短时间内调动多城资源。
区域密度策略：做透而非铺满
区域密度是奥乐齐坚持的扩张逻辑。2019 年至 2024 年，其深耕上海五年；进入江苏后，也是沿苏州、无锡、南京等城市逐步推进，而非跨省跳跃。
这种看似缓慢的方式符合零售常识：门店集中可分摊仓储、运输及营销成本；高频次的品牌曝光有助于建立消费者认知。奥乐齐更在意区域是否做透，而非地图是否涂满。
结果显示，这种慢并未阻碍增长。有限的门店数量带来了明显的销售提升，上海积累的品牌认知、自有品牌优势及门店效率正在形成复利。这是“慢一点好一点”成立的基础。
然而，当竞争对手用半年完成奥乐齐数年的开店量时，经营质量能否持续抵消数量差距，已成为新的挑战。
-03- 行业狂奔：奥乐齐还能慢多久？
过去，奥乐齐是硬折扣模式的教科书；如今，本土企业已将这套方法论搬进中国社区。超盒算 NB 快速扩张，美团推出快乐猴，物美、京东及区域零售企也纷纷入局，利用原有资源批量改造折扣店。
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中国硬折扣市场的竞争焦点已变。早期比拼的是对硬折扣的理解、SKU 压缩能力及自有品牌开发；现在，竞争进入“谁能更快将模式铺到家门口”的阶段。
对于社区零售，距离即是门槛。消费者鲜少为日常采购穿越半座城市，谁先进入社区，谁就能占据家庭日常消费心智。
此外，门店规模反哺商品能力。门店越多，采购规模越大，与工厂联合开发、压缩价格的空间也越大。奥乐齐曾依靠商品驱动门店增长，而超盒算 NB 等本土玩家正尝试用规模反向强化商品力。
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超盒算 NB 自有品牌占比已超一半，虽不及奥乐齐，但数百家门店的规模已足以支撑其自有品牌的采购体量。这是奥乐齐面临的真实压力：当对手门店数量数倍于己，其在采购规模、工厂合作及触达能力上的优势可能被稀释。
按 2026 年新增超 50 家的计划，奥乐齐已明显提速。但即便每年稳定新增 50 家，从百店迈向 500 家仍需多年。这意味着，按当前节奏，奥乐齐走出长三角仍将漫长。
中国硬折扣市场不会等待。优质社区点位、供应商资源及消费者心智正在被重新分配。奥乐齐当前的速度足以支撑其做深长三角，成为区域内稳健的区域零售商；但要走向全国，必须找到新的复制方式。
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奥乐齐不能再维持“进一城、开两店、慢观察”的节奏。更适合的方式或许是供应链先行，在新市场多店同步落地，迅速形成城市密度。2026 年初进入南京时多店同开，已释放此信号。
提速并非盲目追赶数量，而是提高区域复制效率。当商品、仓储与团队准备就绪，进入新城市即形成规模效应。这样既能保留对品质的控制，又能避免新市场长期处于零散试点状态。
慢一点可以好一点，前提是每一次慢都在为下一次更快做准备。
写在最后
过去七年，奥乐齐在中国表现得极为保守：先线上观察，再上海试点，花数年调整商品价格，待密度形成后才迈出跨区域第一步。这份谨慎使其避开了诸多外资零售入华的陷阱。
然而，今日中国硬折扣市场已然提速。除超盒算 NB、快乐猴外，沃尔玛、好想来等企业均在积极探索。奥乐齐亟需证明：这套稳健模式能否实现更快的复制。
零售虽是慢生意，但市场竞争从未停歇。慢一点或许能好一点，但若慢太久，市场未必还在原地等待。
