以内部管理的确定性，应对外部世界的不确定性

企业既要“作茧自缚”，以制度和流程约束野蛮生长；又需在僵化前“破茧而出”，重获创新活力。这是组织发展永恒的悖论。

作者：田涛（华为管理顾问）
来源：摘编自《最艰难的路是捷径》（湛庐文化/浙江科学技术出版社）

企业家是天然的风险承担者，但优秀者绝非赌徒。他们是以内部管理的确定性，应对外部环境不确定性的职业管理家。

改革开放四十余年，是中国民营企业发展的关键期。这期间涌现出两类截然不同的企业家：一类迷信不可知的命运力量，另一类则信奉科学的管理力量。历史证明，前者或许能凭运气赚取第一桶金，但唯有后者如任正非、张瑞敏、何享健等，方能穿越周期，构建基业长青的组织。

近年来，部分曾经辉煌的大企业陷入困境，根源在于规模急剧扩张而管理滞后。一些企业家在成功后产生幻觉，将成就归因于神秘因素，沉迷于风水命理，却忽视了市场一线与团队建设。当行业监管风暴来袭，缺乏内部管理护城河的企业往往负债累累，难以为继。

中国企业普遍面临的困境是管理落后。许多创业者早期依赖个人意志，成功后偏执于个人能力，或在危机时寄望于外在神秘力量对抗不确定性。然而，以不确定性应对不确定性无异于缘木求鱼。内部管理的确定性，才是战胜外部冲击的唯一法宝。

学者汪丁丁曾言，中国企业家常具悲剧英雄基调，易在短暂辉煌后迷失角色，将企业视为安身之所而非使命所在。缺乏使命感，便缺少对商业与管理的极致执念。事实上，企业家的每一次选择最终都会长成命运。任正非选择相信“管理的力量”，华为才成就了今天的格局。

管理首先是一门科学，必须拥有严谨且闭环的逻辑体系。泰勒、杜拉克等管理学巨匠的贡献，奠定了工业时代企业管理的科学基石。

管理是“硬科学”与“软科学”的结合体。质量管理、供应链管理、财经管理等必须基于数据的“硬逻辑”，拒绝拍脑袋决策；而战略落地、领导力、企业文化等领域则充满随机性，需要艺术的介入。西方管理学之所以贡献巨大，关键在于其将管理视为一门可自洽、可检验的科学。

中国传统哲学博大精深，但在具体企业管理情境中往往难以落地。中国企业界需清醒认识到：既要体悟传统哲学对文化与战略的积极影响，更要挣脱模糊思维的束缚，拥抱现代管理科学，习得科学的管理方法。

现代管理的本质是“数字管理”。企业家必须对数据的精确性保持近乎神圣的认知，杜绝大而化之。对数据的马虎是管理落后的表现，将直接削弱企业的竞争力。

任正非、张瑞敏、马云等杰出企业家，虽深受中华哲学熏陶，但其成功更源于开放吸收人类管理文明成果，实现了中西合璧。他们善于将天马行空的思考落实到严谨的制度与流程中，这正是理性管理的价值所在。

针对明茨伯格过度强调“手艺”而轻视战略科学的观点，需辩证看待。对于中小企业，“手艺”或许关键；但对于立志探索产业无人区的宏大企业，没有战略指引与科学管理，必将迷失方向。一流企业家必然是杰出的战略家，也是以管理为志业的实践家。

战略执行阶段，“给马套上眼罩”并非限制视野，而是确保组织力出一孔。若人人各行其是，战略将无法落地。

组织面临永恒的Challenge：建构与解构的悖论。企业早期如幼虫般无序扩张，成长期则需像春蚕一样“作茧自缚”，通过制度构建秩序。遗憾的是，多数企业是在失控危机中被动建章立制，而华为则是主动为之。

“作茧自缚”的目的是让企业在制度边界内有序运行。但若制度异化为“认知茧房”或“流程枷锁”，则必须“破茧而出”。破茧并非摧毁一切，而是切除冗余流程，简化管理，让创新与活力如蝴蝶般飞舞。

任正非指出，改革需循序渐进，坚持“一抓一放、一紧一松”的原则。既要敢于放权，又要能在犯错后及时修正。建构性变革是给野马套缰绳，需要刚韧的决心与柔细的技巧并存。

变革达成阶段性目标后，“不变革就是变革”。解构变革是对现有体系的优化改良，而非盲目革命。需警惕“变革后遗症”与“变革多动症”，避免问题错置导致束缚更加无处不在。

动与静是变革的一对悖论。在特定时期，让组织进入“萧规曹随”的休养生息期至关重要。变革效果具有滞后性，立竿见影往往是“激素型变革”。健康的大型组织应在“折腾”（激发活力）与“反折腾”（释放成果）中交替进化。

当变革从工具异化为目的，必然破坏生产力。进步主义并非总是良药，适度的保守主义同样是智慧。