德锐咨询曾经做过一个调查，在总收入确定的情况下，超过82%的应聘者会首选固定工资处于行业最高水平的企业。
在过去的10-20年，进入中国的大型外资企业主要通过提供高额的固定工资来吸引优秀人才，而中国企业只能通过高额的浮动工资来吸引剩下的人才。
从某种意义上来说，低固定高浮动的工资结构吸引不到优秀人才，是中国企业做不大的薪酬陷阱。
提成是工具，但是任何工具都有两面性，企业如果只关注好的一面而忽略了风险，过度使用或不当使用提成这一工具，就可能掉入陷阱，对组织造成更大的伤害。
有两个员工A和B，A当月业绩完成了500万，B完成了300万。如果只看业绩结果，A的提成肯定要比B高，因为A的业绩更高。
这种方式看起来很公平，但在深度分析员工A和员工B业绩差异背后的原因时，会发现员工A的高业绩，背后是因为他负责的客户是由公司领导直接维护关系的大客户，他所负责的区域是公司的发家地，公司在当地的口碑和市场影响力遥遥领先。
而员工B负责的是公司未来发展需要去打开的新兴市场，这个市场的破局是公司未来二十年发展的关键。从这个角度上来说，B在这样的情况下能完成300万，价值也很大。
如果A和B所在的公司仅仅是从业绩结果的数字上来发放提成，很可能打击员工B的积极性，从而影响到公司战略市场的开拓和发展。
如果一味地使用提成制，可能会影响甚至破坏企业的组织能力，主要体现为以下几个方面：
如果企业采用的是单一的个人提成制，很可能造成老销售员躺平。
尤其是在销售人员只需要做好客户维护就能带来长期合约的场景下，销售人员可能无需做出很大的努力，但是对组织来说却是“不必要”的资源浪费。
采用提成制度的公司，经过几年的积累，销售人员的客户资源容易变成销售人员自身的私有财产，公司想要回收这些资源会非常困难。
而如果销售人员手里的客户资源较多，也有可能因为无法有效地管理而造成资源浪费。
如果把销售工作比作经营果园，提成制就是只跟当期“摘的果子”挂钩。
至于“植树造林”或者“施肥浇水”,比如产品去化周期、价格政策的执行、网点的拓展、品牌的建设等，这些在提成方案里面往往很难兼顾。
如果销售人员更多围绕提成方案做事，很可能导致公司丧失对销售工作的整体指挥权。
由于采用的是高额的个人提成制，如果缺乏必要的管理干预，那些经验丰富的老人就不愿意花时间精力培养带教新人，也不愿意在团队内部分享成功经验。
这种氛围下，新员工的“存活率”往往较低，造成销售团队的人才断层，缺乏成长性的销售团队是企业发展的最大掣肘。
指在强连锁、强营销的行业，提成在计算时被拆分为三代，由师傅、徒弟、徒孙共同享受提成，以此来促进员工进行师带徒活动。
最典型的就是海底捞的师带徒利润分享模式，这种模式的确很有力地支撑了早期海底捞门店快速扩张的战略意图。
但是这种模式下，往往会在公司内部形成派系，一个派系内部的经验不会传递给公司以及其他派系，久而久之，山头林立，无法形成合力。
如果企业受外部环境影响波动大，反而不能用单纯的提成制。因为高业绩与员工的能力并不成正相关，企业支付过高的提成就是浪费；低业绩反而会带来士气的损耗，员工极易流失。
尤其是中国正在从增量市场转变为存量市场，在大部分企业的增长速度不如过去时，员工可能会因为收入增长不达预期甚至有所下滑而影响士气。
所以，当企业在开发并不成熟的市场(不确定性较高)，或受经济环境或政策影响波动大时，更要警惕采用单一的提成制。
企业在发展壮大过程中，随着市场占有率的提升、产品口碑的增加，品牌影响力不断增强，营销费用占营收的比例，即营销费率也应不断降低。
但是很多企业的营销人员薪酬模式采用业绩提成的方式，这使得营销费用中占比最大的营销人员薪酬无法随着企业规模的增加而实现比例降低，这无形之中侵蚀的恰恰就是企业的利润。
很多企业热衷于绩效考核，担心管理缺乏抓手，希望用细化的考核来避免员工偷懒。然而，事实与老板们的期望往往相反。
首先，企业里每个具体岗位的工作职责能否提炼出合适的KPI指标本身就是一个值得商榷的问题；
其次，将对员工的管理单纯寄望于“一考了事”的以考代管的想法，导致员工们不再愿意承担风险、探索新领域。过度的绩效考核还导致内部的短视行为，一些需要长期投入和耐心等待的工作，被轻视甚至忽略；
另外，绩效考核制度也导致了业务部门间的竞争加剧，削弱了公司整体的协同效应，导致了资源的浪费和不合理的分配。
德锐咨询基于多年实战经验，总结出绩效考核“五项过度”。
考核周期过于频繁，牵引员工过分关注短期成果，忽视长期目标。
考核计算过于复杂，浪费大量时间和资源，使员工和管理者过于关注考核过程而非实际结果。
考核指标分解到每个人、每件事，使员工变得保守和僵化，害怕尝试新的事物或承担过多的责任，阻碍企业的创新和发展。
“关键指标”不关键，实际上是在模糊重点，不利于企业最关键目标的达成。
指标不平衡，偏重短期和财务指标，导致企业忽视了其他重要的非财务性指标，如客户满意度、员工培训和发展等。
从“个人绩效”转向“团队绩效”，实施团队绩效的关键在于以下四个方面：
第一，目标的上下共识。激励的前提是导向团队目标而非个人目标。
第二，过程的辅导赋能。管理者的目标是最大化实现团队目标，要关注员工，要“看得见”员工真正的工作行为、工作表现和工作产出，及时地辅导赋能让员工更有能力实现团队目标。
第三，做大蛋糕再分蛋糕。建立薪酬包或奖金包与组织绩效之间的关联关系，团队业绩做大，奖金包才越大，员工才越有机会分得更高的奖金。
第四，基于综合评价而非单纯的量化考核实施奖金分配。管理者的职责就是在量化指标的基础上，对员工真实的贡献做评价。
2个业务员同样完成了10个客户的开发，可能贡献完全不一样。如何区分就需要管理者的判断，基于各方面情况进行综合评价得出最终结果。
关于加班，国内一知名知识问答论坛上曾有一篇高赞文章深刻指出其核心问题：加班是扼杀创新的代名词。
事实上，加班过度挖掘了员工的潜力，不仅无法提升工作效率和产出，反而使员工长时间承受压力，导致身心疲惫；对于内容创作者而言，加班更可能导致思维枯竭、产出质量下降。
加班实现的业绩可能是虚假业绩。在短期内，通过加班似乎是一个能有效提升人效的手段。这种通过增加工作时长而非额外的人力资源带来的产出增加，营造的其实是一种“蓬勃发展”的假象。
当我们深入分析市场竞争格局时，常会发现这样的企业难以获得持久的竞争优势，因为加班所带来的业绩增长主要是基于成本优势。
而真正的竞争优势应该建立在产品创新、技术优势或品牌价值等更持久和难以复制的因素上。
最后，加班往往掩盖了企业自身存在的各项管理问题，比如计划管理和制度流程等方面可能存在缺陷，如果企业仅仅依赖于员工加班去完成业绩，而不去优化生产流程、提升管理效率，那么这种做法注定是无法持续的。
高能力研发人才助力产业升级。目前中国市场，普遍存在劳动密集、利润低、产品可替代性强、投资门槛低等特征，而这种现象进一步强化了企业对成本的过度控制和对劳动力的过度压榨。
为改变这一现象，企业必须要进行产业升级。企业应当通过高能力研发人才的培养和引进，不断加强技术攻关和技术创新，确保掌握核心技术和自主知识产权。
高素质管理人才推动组织流程优化。通过优化组织架构，减少层级，实现更为扁平的管理结构，提高组织的敏捷性；同时推动打造跨职能的协作流程，打破传统的部门壁垒，促使为更紧密的跨部门合作；引入现代化的管理工具和方法，提高信息流和工作流的效率，以提高决策效率和业务敏捷性。
高愿景团队实现企业长期发展。通过将企业愿景引入员工的个人愿景，用共同的方向感凝聚人心，这是实现企业长期发展的基石。
建立开放式的沟通和知识共享机制，加强团队内部的知识传递，巩固协作基础，促进协同效应，同时也激发员工创造性思维，推动企业在竞争激烈的市场中保持领先地位。
计件工资制度在生产制造业中得到了广泛应用，特别是在装配线、加工车间等一线工作岗位上。
然而，随着生产技术水平的不断提高，生产模式也在不断改变，计件工资并非总是唯一或最优的薪酬激励模式。
不同的生产模式在生产效率、产品多样性、质量控制以及成本把控等方面各有特点，因此对工人的要求也各不相同。
为了适配这些差异，我们需要采用不同的激励导向、薪酬模式以及评价依据。以下表格详细展示了这些差异，以供各位读者参考。
为了实现精益生产的目标，企业在设计薪酬模式时必须进行根本性的思路转变。
这意味着，企业需要从过去那种单纯以追求个人效率为目标的激励方式，逐步过渡到以团队价值创造为核心的激励模式。在这一过程中，345薪酬体系将发挥关键作用。
345薪酬体系强调的是给予能够为企业持续创造价值的“合适的人”，以足够的薪酬激励。
这“3”个人深刻理解精益生产的重要性，懂得团队合作，并具有全局意识。而“4”个人的薪酬意味着对这类人才要加大固定薪酬和团队业绩的激励，以提升员工的满意度和敬业度。
最终目的是通过优秀人才的努力，实现精益生产目标，创造相当于“5”个人的价值，从而提升企业整体效益和市场竞争力。
因此，345薪酬模式对于精益生产企业而言，具有显著的推动作用，能够在很大程度上促成员工与企业的双赢局面。
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