安踏创始人丁世忠曾提出安踏人才的核心画像：懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压。元老级大将徐阳曾被视为这一标准的完美践行者，其凭借操盘始祖鸟破圈崛起的战绩，于 2023 年接手安踏主品牌。然而，这位被寄予厚望的“常胜将军”近日正式离任。
此前，安踏主品牌 CEO 均由集团核心高层担任，包括创始人丁世忠、国际化操盘手郑捷及联席 CEO 吴永华。此次接任徐阳的是另一位联席 CEO、原首席财务官赖世贤。外界普遍认为，徐阳的离职略显突然，因其尚未完成主品牌增长转型，也未实现"3 年内安踏单品牌在中国超越耐克”的目标。但这背后，折射出安踏主品牌增长乏力与集团多品牌战略资源分配之间的深层矛盾。
“鸟总”的激进实验：从始祖鸟到安踏主品牌
徐阳在安踏内部被誉为能“连续打胜仗”的职业经理人，因成功带领始祖鸟（Arc'teryx）崛起而被称作“鸟总”。其成功法则主要包含三步：渠道端全面转向直营大店、打造专业社群 IP、以及将品牌形象从专业户外重塑为“运奢”。
上任安踏主品牌后，徐阳试图复刻这一成功经验，主要推行两大策略：
1. 品牌向上：强化专业心智
通过签约 NBA 巨星欧文及十余位马拉松明星，重点提升篮球与跑鞋品类的专业形象，试图拉高品牌势能。
2. 门店向下：场景化精细裂变
推行“把安踏做小”的理念，将大众定位的主品牌按需求与场景细分为十几种特色店型，包括安踏竞技场、殿堂店、ANTA SNEAKERVERSE（SV 店）、冠军店、超级安踏、ZERO 概念店及儿童灵龙店等。旨在通过精细化运营，向上触达高净值人群，向下渗透不同圈层。
然而，理想丰满，现实骨感。主品牌作为安踏营收的半壁江山，承担着为集团其他子品牌输血的重任，经不起过于激进的折腾。特色店型的单店盈利模型在高线城市尚可，但难以在大众化的县域市场快速复制，属于“高投入、慢回报”的工程。
数据显示，2025 年安踏主品牌营收同比增速已从 2024 年的 10.6% 滑落至 3.7%，2026 年第一季度仅实现高个位数增长。这一成绩不仅远落后于始祖鸟、迪桑特等子品牌的双位数增长，甚至面临被老对手李宁迎头赶上的风险。这表明，徐阳的个人方法论难以直接移植到竞争更为内卷的大众市场，安踏也低估了主品牌转型的难度。
组织变动频繁：安踏的“赛马”机制与人才困境
徐阳的离任并非孤例。在中国运动服饰赛道，安踏的组织架构变动频率堪比互联网大厂。这种高频变动虽推动了企业从家族管理向职业经理人治理的现代化转型，但也暴露出“人的流动”背后的隐忧。
内循环为主的人才梯队
安踏在组建新品牌团队时，优先启用内部“大将”，主要分为三类：
- 年轻胜战派：如从始祖鸟调任主品牌的徐阳、从萨洛蒙转战始祖鸟的殷一，以及从安踏儿童转岗 FILA 的江艳，多为广告营销出身。
- 救火队长：如曾协助亚玛芬体育增长的姚剑，现任狼爪品牌总裁。
- 安踏二代：如丁世忠之子丁少翔管理迪桑特与 MAIA Active，丁思榕负责可隆。
内外赛马与高压考核
尽管以内部轮岗为主，安踏也会引入外部高管进行“赛马”，如近期任命前耐克中国高管杜文钧为萨洛蒙中国一把手。然而，频繁的人事更迭意味着操盘手位置并非“美差”。随着“安踏宇宙”版图扩张，符合丁世忠“懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压”且兼具“懂安踏、懂全球化”特质的人才日益稀缺。
安踏给予操盘手较大的创新空间，包容稳健派与改革派，但耐心始终取决于增长成效。正如可隆 CEO 丁思榕所言：“集团是土壤，品牌是树木，土壤提供养分，但每棵树必须以自己的方式向上生长。”如何在集团协同与品牌独立生长之间找到平衡，是每一任操盘手的必答题。
行业周期下的路径依赖与未来挑战
运动服饰是一个典型的周期性赛道，受消费力、审美变迁及供应链库存影响极大。当前，功能性技术门槛逐渐收敛，潮流与专业的界限日益模糊，市场竞争进入白热化阶段。
过去，安踏凭借两大法宝保持增长：一是吃到大户外崛起的时代红利，构建户外品牌帝国；二是擅长抄底优质品牌，通过 DTC 改革或资源注入实现“大力出奇迹”。然而，目前收购的品牌大多底子较好，已难再现当年拯救 FILA 般的起死回生案例。
主品牌增长的停滞，暴露了安踏的路径依赖问题。在残酷的大众市场，分散火力的多店型策略或许不如力出一孔的“质价比”系统更具竞争力。大众消费者更需要接地气的品牌故事和高性价比的产品，而这恰恰是渴望向 LVMH 式品牌管理集团进阶、追求高端化的安踏所不擅长的领域。
徐阳的离开，标志着安踏一次激进零售实验的结束，也是新一轮战略调整的开端。对于志在成为“世界的安踏”的集团而言，修正增长预期、调整高端化步伐、重新审视大众市场的竞争逻辑，是当下亟待解决的核心命题。百年运服赛道浮沉不定，唯有走出舒适圈，方能穿越周期。