出品/联商专栏
撰文/凯文
编辑/娜娜
2019 年 6 月，ALDI 奥乐齐在上海开出首批门店，将德系硬折扣标准正式引入中国。同年，开市客落地上海，两大国际巨头为处于转型瓶颈期的中国零售业提供了重要样本。
七年过去，硬折扣从边缘业态跃升为零售下行周期的热门赛道。从整箱陈列、自助收银到精简 SKU、宽类窄品及自有品牌策略，奥乐齐的运营模式已成为行业标配。截至 2026 年，具备互联网基因的本土品牌“盒马超盒算 NB"在门店数量与覆盖范围上已实现领跑，供应链与连锁运营能力亦步步紧逼。业界不禁质疑：这位中国硬折扣的“启蒙老师”，其既定标准是否过时？本土玩家是否已全面反超？
奥乐齐中国的江湖地位
国内硬折扣发展七年，已脱离简单模仿阶段，头部玩家分化出六大梯队：德系原生的奥乐齐、互联网生鲜出身的盒马超盒算 NB、背靠本地生活的美团快乐猴、大卖场转型的沃尔玛社区店、传统商超转化的物美超值，以及电商仓配起家的京东折扣超市。虽均致力于后端降本、前端提效，但因出身不同，发展路径差异显著。
硬折扣 6 大品牌门店分布
在行业消费规模整体下滑的背景下，奥乐齐保持高速增长，采取稳扎稳打、阶梯式扩张模式。据中国连锁经营协会（CCFA）数据，2022 至 2025 年，奥乐齐中国销售额从 7.5 亿元增至 40 亿元，三年增长超五倍；增速逐年加快，2023 年同比增 33.3%，2024 与 2025 年连续翻倍。
更值得关注的是其行业排名的跃升。2022 年奥乐齐首次进入中国超市 TOP100 榜单，位列第 92 名，随后三年分别升至第 82、61、35 名，累计上升 57 位，是百强超市中上升最快的品牌之一。其占百强销售规模比例从 0.08% 提升至 0.45%，在传统商超收缩的存量市场中持续抢占份额，凸显硬折扣的逆周期特性。
奥乐齐南京珠江路金鹰店入口（现场拍摄）
取得这一成绩的核心，在于奥乐齐坚守“供应链铺到哪，门店开到哪”的原则。入华前六年，其深耕上海打磨单店模型，门店从 2 家增至 55 家；2025 年确认模型跑通后，才启动跨区域扩张，全年净增 33 家店，且均位于华东 200 公里仓配辐射范围内。
奥乐齐百强超市数据变化调查
其扩张路线清晰稳健：上海本地从核心商圈向近郊、远郊新城渗透；跨省则沿 G42 沪蓉高速产业带推进，依次进入苏州、无锡等经济强市，再到省会南京，最后覆盖常州、镇江等次中心城市及县级市。凭借扎实的运营效率与增长数据，奥乐齐已确立国内硬折扣“一哥”地位。
抄得走招式，学不会成本意识
七年间，效仿者众，但大多仅得其形未得其神。货架陈列、设备采购、流程复刻皆可模仿，但奥乐齐真正的护城河是渗透于选品、供应链及门店运营全环节的“成本意识”。这是刻入组织逻辑的行为本能，而非单纯的动作复制。
首先是占据绝对主导的自有品牌体系。奥乐齐自有品牌占比超 90%，构建了 14 个品牌的完整矩阵。高占比使其掌握从原料采购、生产管控到终端定价的全链条话语权。据悉，去除品牌溢价与中间渠道加价后，其终端售价比一线品牌低 15%-30%。“高质低价”的长期稳定性，赢得了消费者的高度信任。这套体系的构建需深厚的商品功底与供应链深度绑定，非短期可成。
奥乐齐自有品牌调研
其次是全周期闭环的效率逻辑。奥乐齐继承并验证了德系硬折扣方法，构建了贯穿全程的成本控制体系。2026 年 3 月，奥乐齐中国 CEO 陈佳指出：坚持全直营以确保品质、服务、价格统一；通过全员通岗、精简 SKU、整箱陈列、自助结算等方式提升人效，将节省成本让利消费者。
该精细化运营体系的优势在于规模扩张不降效。新店可快速复制，新人能快速上手，区域内密集开店不影响整体管理效率，得益于高度标准化的体系共识。
奥乐齐自有品牌（现场拍摄）
行业分析显示，奥乐齐上海门店单店年销售额超 3600 万元，坪效居行业第一梯队。2025 年 CCFA 数据显示，其 88 家店实现 40 亿元销售规模，同比翻倍。经过多商圈、多客群验证，其单店模型已趋成熟。表面易抄，骨子里的组织逻辑难复制，这条看不见的护城河仍是竞争对手难以跨越的屏障。
三个绕不开的本土化难题
成熟的外来模式在中国落地难免水土不服。德系硬折扣的效率逻辑在面对国内复杂市场环境时，面临三大挑战。
1. 稳节奏背后的规模与效率矛盾
截至 2026 年 6 月底，奥乐齐全国门店仅 108 家；而采用“直营 + 加盟”双模式的超盒算 NB，门店总数已达 550 家，是奥乐齐的五倍，仅 2026 年上半年新开门店数便超过奥乐齐七年总和。
奥乐齐中国进驻城市调查
奥乐齐扩张始终保持克制，严格限定在管理与供应链覆盖范围内。其沿 G42 沪蓉高速和长江经济带向西推进，计划延伸至安徽、浙江，未来或布局武汉及成渝地区。然而，“稳”的代价是“慢”，若近期无南下北上动作，华南、华北市场的窗口期或将关闭。
G42 沪蓉高速与长江经济带开店布局
更核心的问题是规模效应悖论：百家门店难以发挥集中采购优势，成本难以下降；若加速全国扩张，区域密度不足又将推高物流与管理成本，稀释效率优势。如何在快与慢之间寻找平衡，是奥乐齐的首要难题。
2. 消费需求和效率模型的矛盾
在德系硬折扣原始逻辑中，生鲜仅为引流辅助品类。奥乐齐中国门店生鲜销售占比约 35%，单店生鲜 SKU 约 116 至 200 个，且全为预包装标品，无鲜活散称品类，依赖 200 公里区域仓闭环配送以控制损耗与人力成本。
然而在国内市场，生鲜是社区零售的核心流量入口。本土玩家超盒算 NB 将生鲜作为核心品类，占比超 60%，单店生鲜 SKU 约 300 个。虽同样主打预包装冷鲜标品，但其依托集团供应链，采用源头直采与区域仓日配模式，实现 48 小时内产地直达门店。
奥乐齐与超盒算 NB 生鲜品类对比
面对国内强烈的生鲜需求，奥乐齐若提高生鲜占比，将面临高损耗、高物流要求及非标程度高等问题，这与硬折扣的极致效率逻辑相悖。提占比推高成本，维持现状则不符消费习惯。这一平衡点无国外经验可循，只能靠本土化试错，成为其内部最大矛盾。
3. 纯直营体系的适配性短板
全直营是奥乐齐效率体系的根基，确保了标准统一，但在中国市场也暴露出适配问题。一是决策链条长，区域反应慢。中国地域广阔，即便同区域内不同城市，消费习惯与渠道规则亦有差异，直营体系的统一决策机制不如加盟制灵活。
奥乐齐南京珠江路金鹰店户外（现场拍摄）
二是在下沉市场重资产风险高。纯直营模式下，物业、装修、人力及供应链配套均由总部出资，试错风险由品牌独担；而本土加盟品牌可由加盟商分担成本，总部专注供应链与管理，且加盟商具备本地资源优势，能有效弥补直营短板。
相比之下，本土玩家并非简单模仿，而是在硬折扣底层逻辑上进行创新。奥乐齐百年的德系基因既是核心壁垒，也可能成为路径依赖的包袱。
超盒算 NB 广州桥南汇店（品牌官网）
本土巨头凭借互联网基因，不仅跑通单店模型，更走出了一条中国特色硬折扣路线：利用数据算法打通供应链，弥补经验差距；深度绑定生鲜与 3R（即食、即热、即烹）品类满足家庭需求，快速提升自有品牌占比；结合即时零售与线下门店的双线运营，大幅拓展辐射范围。这种全渠道流量能力，是外资品牌短期内难以追平的短板。
规模只是表象，效率最“硬气”
纵观当前竞争格局，结论清晰：在门店数量与区域覆盖等规模指标上，本土互联网品牌超盒算 NB 已实现反超；更重要的是，随着数字化供应链成熟，其在全渠道履约上构建的新型效率优势正在快速成型。
然而在硬折扣传统核心能力维度，奥乐齐的底层优势仍未被撼动——自有品牌体系、全周期成本控制能力及单店盈利稳定性，依然是难以逾越的护城河。
社会学家鲍德里亚曾言，现代消费核心是符号价值。但当经济进入调整期，消费决策将脱离感性崇拜，回归理性功能。这并非消费降级，而是消费成熟的标志。硬折扣业态的爆发正顺应此趋势：剥离不必要成本，让价格回归商品本身价值。
硬折扣本质是拼效率，行业对此已有共识。奥乐齐中国 CEO 陈佳表示，品牌稳步增长的核心在于精准传承硬折扣底层模式，坚持不盲目跨界、不激进扩张，同时持续推进本土化创新。这份取舍体现了奥乐齐的定力。
硬折扣是一场长跑，拼的是一时的快慢。奥乐齐深谙极致效率的第一性原理：规模不代表效率，速度不代表质量。唯有长期守住效率根本，才是穿越周期的“真硬气”。
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