某快消品企业主营护肤美容产品，采用轻资产运营模式，所有生产环节均由代工厂完成。以洗面奶为例，公司需协调外盒、软管、塑封膜等多家包材供应商，将物料发往化妆品加工厂进行灌装，成品回收入库后由该公司销售。在此模式下，采购部门名义上负责采购，实则承担了供应链管理的核心职能。
近年来，该企业业务爆发式增长，年营销额从数千万元迅速攀升至数亿元。然而，高速扩张也暴露出供应链管理的诸多短板：需求预测薄弱导致采购计划失准；供应商“重选择、轻管理”，交付与质量问题频发；采购人员职责过载，从需求预测、寻源谈判到订单合同管理“一竿子插到底”，不仅专业度难以聚焦、效率低下，更因缺乏监督而滋生贪腐风险。
为应对挑战，作为实际供应链负责人的采购经理拟对组织结构进行调整。
现有组织模式的瓶颈
在现有架构中，采购经理直接向 CEO 汇报，与营销、设计等部门平行。其下设两类岗位：一是采购助理，负责计划制定、数据统计及 ERP 维护；二是采购员，全权负责从寻源、谈判到订单执行、付款的全周期管理，并分别对接不同品类（如 OEM 代工、包材、瓶器等）。
图 1：现有的采购/供应链组织结构
随着规模扩大，该模式的弊端日益凸显：
多头管理导致效率低下
多个采购员分别对接同一位销售经理制定不同物料的需求预测，造成内部沟通成本高企，需求信息碎片化，严重干扰内部客户运作。
陷入“救火”泥潭，缺乏绩效管理
采购员深陷日常订单操作，无暇顾及供应商绩效管理与开发。面对交付和质量问题，往往采取“换供应商”的简单策略，导致学习曲线重复、质量风险增加且采购额分散，无法形成规模效应驱动供应商快速响应。
拟定的专业化调整方案
面对发展拐点，采购经理提出三项专业化分工建议（如图 2），旨在让专业人做专业事：
- 计划与执行分离：设立专职计划岗，统一对接销售制定需求与采购计划，并负责仓储管理。
- 供应商管理与订单管理分离：专人负责寻源开发，另一组专人负责订单处理。
- 采购与付款分离：由专人负责合同履行及支付环节，强化内控。
图 2：采购经理建议的组织分工
方案可行性分析与优化建议
案例企业的组织模式在初创期较为常见，但在规模化阶段，计划职能缺失与执行兼职计划的问题已成为制约发展的瓶颈。解决之道在于建立独立的计划职能，但需注意以下关键点：
计划职能的归属与流程重构
单纯的部门拆分无法根治预测难题。需求预测需遵循“从数据开始，由判断结束”的原则，其中销售的职业判断至关重要。若销售部门认为预测非其职责，计划部门将沦为“数据搬运工”。
建议措施：通过组织手段弥补流程缺陷，将需求计划职能暂时划归销售部门，由销售经理对预测结果负责。此举既能利用行政权力打通跨部门协作，又能强化销售端的主体责任。待流程成熟后，再将该职能移交至供应链部门。
专业化分工的节奏把控
采购与付款分离是合规底线，应优先实施。但对于“寻源”与“订单”的两层分离，需谨慎评估：
1.资源匹配度：小企业可能缺乏专业的寻源人才，强行分离可能导致新岗位形同虚设。
2.系统支撑力：原有一体化操作依赖个人经验，分离后必须依靠完善的流程和信息系统支撑。若系统能力不足，强行分工会导致信息断层。
3.效率权衡：专业化必然增加组织复杂度和沟通成本。在企业资源捉襟见肘的爆发期，全面铺开可能导致人手更加紧张及内部混乱。
最终实施建议
基于风险控制与落地可行性的考量，建议该企业采取分步走策略：
- 单列计划职能并汇报给销售：先行解决需求预测责任主体问题，待流程完善后再转入供应链体系。
- 独立合同管理与付款职能：确保基本的风险管控，杜绝“一竿子插到底”带来的廉洁风险。
- 暂缓寻源与订单分离：优先升级 ERP 系统及优化订单管理流程。待系统与流程能力成熟后，再推动供应商管理与订单操作的组织分离。