过去两年，消费品牌普遍面临“红利消失”的严峻挑战。外贸、淘宝、抖音等每一波流量红利都曾托起一批品牌，却又在数年后退潮。当潮水退去，许多创始人惊觉，赖以生存的并非不可替代的竞争力，而是时代的风口。
踩中红利或许靠运气，但穿越多个时代周期，品牌到底靠什么活下去？
头部棉麻服装品牌「茵曼」提供了值得观察的样本。从二十多年前的外贸代工起家，到成为淘宝女装销量第一，再到进军线下遭受重挫后深度调整，茵曼目前在抖音电商与门店端实现逆势增长：抖音 GMV 超 10 亿元，门店超 600 家，年销售额突破 30 亿元，成为服装全域新零售的代表。
茵曼创始人方建华
多数品牌仅能存活一轮周期，而茵曼已穿越四轮。其穿透时代的能力源于两点：战略定力与组织力领先。
一是战略定力。方建华认为，好光景不长，企业需“晴天修屋顶”。在淘宝最风光时，他力排众议布局线下，虽经历五年沉重亏损，却未归因于线下本身，而是视其为倒逼能力升级的契机。疫情后，茵曼将门店重构为内容、服务体验与数字化系统的入口，实现了“肌肉型增长”，昔日的弯路终成今日的垫脚石。
二是组织力领先。方建华将自身角色从冲在前线的“英雄”重塑为场边的“教练”，投入 40% 精力于选人与文化建设，追求组织的“无我”状态。他提出“老人做新事，新人做老事”、“公司不是家是球场”等原则，确保战略落地。对于未来，他坚持“先活得久，再活得强，最后活得大”的发展次序。
在消费周期震荡中，茵曼的成长路径与本质思考，为行业提供了穿越周期的参考坐标。
战略定力：晴天修屋顶，拒绝单一红利依赖
浪潮新消费：早期淘品牌多已淡出，茵曼为何能穿越周期并逆势增长？如何理解时代趋势与个人选择的关系？
方建华：好的光景永远不长，企业要学会在晴天修屋顶。平台红利如风，总会过去。张瑞敏曾说，“没有成功的企业，只有时代的企业”。想持续生存，不能仅靠运气，必须将时代机会沉淀为企业能力。
2015 年，尽管线上增长良好，我们仍决定攻坚线下。若只依赖线上，企业将被平台周期裹挟。战略一旦确定，便不可轻易推翻。品牌线上的天花板最终由品牌力决定，而线下是积累品牌力的关键。当然，任何选择都有风险，唯有不断探索试错，方能走对道路。
组织再生：从创始人驱动到组织力驱动
浪潮新消费：面对多轮渠道切换，企业的痛苦和犹豫如何消化？
方建华：打赢仗的根本是组织力领先。早期企业靠创始人驱动，但规模扩大后，必须让组织力成为核心竞争力。若组织力不强，每次变革都靠创始人硬扛，企业将陷入痛苦。只有找准方向、选对人，面对变化才能从容。
产品灵魂：找准一公分，深挖十公里
浪潮新消费：跨越周期的底层坚守是什么？
方建华：产品永远是企业的灵魂。在物质丰富的今天，缺乏差异化的品牌极易被淹没。茵曼专注舒适棉麻心智，「生活在左」深耕非遗手工艺，「初语」聚焦牛仔品类。每个品牌都要找到核心的“一公分”，做到“人无我有，人有我优”。
此外，要重视真实反馈。在企业 BI 系统中，我更关注差评。愿意争吵说明还在乎，沉默则意味着远离。通过反馈不断改善，才能更接近消费者需求。
健康增长：摒弃虚胖，追求肌肉型增长
浪潮新消费：登顶双 11 后，为何不再只盯着 GMV？企业应关注哪些指标？
方建华：企业增长分为三类：一是“肥胖式增长”，GMV 与收入涨但库存积压；二是“癌症式增长”，规模大却无利润；三是“肌肉型增长”，收入增长且保持合理净利（如 8%-12%）。
我们更看重收入与利润的平衡，这需要经营结构与管理体系支撑。关键在于做好年度计划并对齐目标，形成全员共识，尤其是让年轻员工理解战略意图。
若企业不健康，宁愿降低增长目标。现金流紧张时盲目扩张，往往死在多元化路上。先降负债率，保健康，再求发展。
渠道策略：成熟渠道保利润，新渠道探增长
浪潮新消费：不同渠道如何设计利润与增长目标？
方建华：不同渠道不能一刀切。新渠道（如抖音初期）重在获取增长和验证机会；成熟渠道（如天猫）则需承担利润责任。新业务可短期不盈利，但需明确其从 0 到 1 的战略任务。
底层能力：产品、组织、品牌三力模型
浪潮新消费：如何平衡稳定与变化，避免被新渠道替代？
方建华：决定企业盈利的不是渠道，而是管理效率。产品、组织、品牌构成企业“三力模型”，缺一不可。渠道可变，但底层能力不变。只要夯实这三项长期能力，无论流量红利如何迁移，企业都能随时代前行。
创始人进化：从“英雄”到“教练”的认知跨越
浪潮新消费：穿越多轮周期，创始人的角色发生了何种变化？
方建华：第一，从创始人驱动转向组织力驱动。企业过 10 亿量级后，具体战役需由业务线自主完成，创始人应退居“教练”位，制定规则、打造文化。
第二，增强自我觉察。创始人需承认自身边界，在组织中寻找补位者。允许创新偏差，但要及时复盘，避免重大战略错误。
人才观：选人为主，适配为王
浪潮新消费：未来人才梯队建设有何考量？
方建华：我的认知已从“培养为主”转变为“选人为主”。育人难，土壤更重要。与其培养猪上树，不如选猴子看谁爬得快。选人不仅看履历，更看适配度。“小脚穿大鞋”是大忌。
不同层级要求不同：一号位需有心力与利他精神；中层需承接战略；基层重执行与成长。价值观需通过尽调核实。我每年花费 40% 时间在选人上，因为成功是系统性的，失败往往源于片段失误。
经营哲学：做减法，聚焦长板
浪潮新消费：经营理念有哪些重要变化？
方建华：做品牌最怕贪多。企业应不断做减法，在长板上做事并使其更长。我们曾尝试模仿宜家生活方式，但因缺乏相应能力且无法做出感动自己的产品，最终果断砍掉。别人拥有的能力不等于自己拥有，聚焦核心才是正道。
线下突围：重构人货场，打造门店 IP
浪潮新消费：回顾“千城万店”计划的亏损历程，线下真正的难点在哪？
方建华：深耕线下方向没错，但线上线下售卖逻辑完全不同。线上重爆款与图片展示，线下重陈列、服务与穿搭体验。导购若能基于顾客身材与历史数据提供搭配建议，客件数可从线上的 1 件提升至线下的 3 件。
用人策略：老人做新事，新人做老事
浪潮新消费：如何熬过线下周期？
方建华：核心在于人。我们坚持“老人做新事，新人做老事”。新业务负责人若不懂或不信战略，很难成功。因此，线下业务由深谙公司文化的内部老人领衔，搭配具备线下经验的专业人士，既保战略信任，又补专业短板。
模式创新：实体店 + 直播 + 私域的融合
浪潮新消费：疫情后线下持续增长，做对了什么？
方建华：疫情是分水岭。今日线下不能再仅是物理空间，必须与线上融合。例如婺源一位 46 岁店主，通过直播与内容分享，年营收达两千万，并实现了个人形象的重塑。
今年我们启动“百个店主 IP"项目，挖掘愿分享的店主，将其服务能力放大至线上，构建“实体店 + 直播店 + 私域店”的新模型。
数字化赋能：全链路与 AI 应用
浪潮新消费：如今门店扩张逻辑有何本质不同？
方建华：筛选标准变了，从看位置资金转为看 IP 潜质。心力比技巧更重要。现有门店已全面升级：形象迭代至 5.0/6.0 版本；线上线下货品重合度达 60% 并持续提升；全链路数字化与 AI 赋能，如 RFID 秒级盘点、AI 辅助选款。门店已成为新零售生态的核心枢纽。
拥抱变量：AI 工具与创始人 IP
浪潮新消费：作为“首席 AI 官”，如何推动内部 AI 应用？
方建华：AI 是新工业革命，将重塑竞争力。推动 AI 需自上而下，创始人须率先垂范。我每天花一小时用 AI 提效，并向团队展示真实案例，让大家意识到不用即被淘汰。
AI 可赋能设计、拍摄、客服等环节，但它改变的是效率，而非战略、组织与产品等底层能力。审美、判断与品牌温度仍需人来掌控。企业应将 AI 嵌入底层流程，转化为竞争力，而非盲目裁人。
创始人 IP：保持时代感
浪潮新消费：如何看待创始人个人 IP？
方建华：流量已进入个人 IP 时代。雷军、余承东等企业家均在践行。创始人必须有时代感，否则易被边缘化。我虽年届五十，也愿投身其中，以有趣、年轻的形象连接用户。
未来展望：生态协同与长期主义
浪潮新消费：未来三五年，品牌做大做强的核心能力是什么？
方建华：产品同质化严重，单靠爆款难以为继。我们的战略是打造“设计师超级个体生态联盟”，联合全球年轻设计师、艺术家及达人，形成生态链。茵曼提供供应链配套，设计师主导创意，共同赋能品牌。未来的竞争将是生态协同与整合链接能力的较量。
驱动力：热爱战胜恐惧
浪潮新消费：驱动你持续向前的动力是什么？
方建华：幸福在于不断提升自我。热爱战胜恐惧，每一次困难都倒逼认知升级。创业者需有心力，持续解决问题。创造的社会价值越大，能量越强。让员工、伙伴共赢，生态链因你而好，企业方能致远。
成功定义：先久、再强、后大
浪潮新消费：对成功的定义有何变化？
方建华：首先，不为大而大，次序是“先活得久，再活得强，最后活得大”。其次，财富的意义在于助人成功，贡献社会价值。贵人相助源于平日对他人的帮助。
关于未来，我希望达到“无我”状态，即使创始人不在，企业仍能靠组织能力自转。公司更像球场，每个人都是球员，共识是赢得市场与消费者。学习胖东来，不是学发工资，而是学如何服务好消费者。
创业心态：没有低谷，只有心态低谷
浪潮新消费：当下还是好的创业时代吗？
方建华：每个时代都有机会，只是机会发生了迁移。AI 是新变量，消费行业仍有细分机遇，如专用剃刀、工地安全鞋等。不要抱怨时代或消费者，没有时代低谷，只有个人心态低谷。创业者应把小事做深做透，解决真实需求。
结语：三个主义穿越周期
茵曼的核心竞争力可总结为三个主义：
第一，长期主义——晴天修屋顶。
第二，务实主义——脚踏实地，仰望星空。
第三，专注主义——找准一公分，深挖十公里。
不相信单纯运气，只相信双手改变命运。“眼界高时无碍物，心源开处见清波。”创始人的眼界、心力与价值观，决定了组织能承载的事业高度。
