7 月 15 日，安踏集团确认，原安踏品牌 CEO 徐阳因家庭原因辞任。即日起，安踏集团执行董事、联席 CEO 赖世贤将代理安踏品牌 CEO，全面负责品牌日常经营与管理。集团强调，安踏品牌既定的长期发展战略保持不变。
徐阳的离任在行业内并非毫无征兆。近期，其力推的“超级安踏”店型结束快速拓店进入调整期；“安踏 SNEAKER VERSE（SV）”也不再作为独立事业部，被整合并入运动生活鞋产品事业部。从业绩来看，作为集团营收基石的安踏主品牌，2025 年收入 347.54 亿元，同比增速仅 3.7%，远低于集团 13.3% 的整体增速。
安踏品牌 CEO 一职，本质上是一项需要在庞大体量下寻求突破的复杂工作。
临危受命：从“运奢”功臣到主品牌掌舵者
2023 年徐阳回归安踏时，正值其职业生涯的高光时刻。作为首位出身市场营销背景的安踏品牌 CEO，他打破了该职位由销售高管出任的惯例。这一任命源于其在 2019 年出任始祖鸟大中华区总经理期间的卓越战绩：成功将中国打造为始祖鸟全球最大市场，单店销售额从 200 万跃升至 1 亿元，并助力安踏牢牢掌握“运奢”市场话语权。
徐阳（左）以安踏品牌 CEO 身份最后公开露面，是 6 月份的欧文（右）中国行
徐阳的擢升契合了当时的天时地利人和。彼时，安踏集团实现超高速增长，亚玛芬体育度过整合期进入上升通道，国产运动品牌市场份额首次超越国际品牌。随着疫情封控结束，消费市场迎来修复期，“扩张”成为行业共识。2023 年初，安踏进行了上市以来规模最大的人事变动：创始人丁世忠卸任 CEO，启用联席 CEO 制度，推动多品牌独立运营。徐阳回归主品牌，直接向赖世贤汇报。
然而，主品牌面临的局势并非纯顺风局。尽管 2022 年营收同比增长 15.5%，但 DTC 转型带来的增长红利已趋有限。与此同时，集团另一利润支柱 FILA 出现营收与毛利率双下滑，迪桑特、可隆等新品牌体量尚小。拉动集团这架“大车”的重任，依然落在主品牌肩上。
主品牌若要持续增长，必须在商品力和品牌力上实现新突破，这正是徐阳在始祖鸟项目中验证过的路径。因此，他肩负着“品牌向上”、升级门店、上探价格带的历史使命。徐阳曾直言：“我就是来做改变的，就是来搅局的。”
增长困境：大众市场的天花板与逆风局
回顾徐阳执掌的三年，主品牌成绩尚可：2023 年增速 9.3%，成为首个收入突破 300 亿的国产品牌；2024 年增速 10.6%。但在 2025 年，主品牌营收增速降至 3.7%，虽仍保持增长，却远落后于集团其他品牌，且盈利能力未显著提升。
这一数据折射出主品牌在集团内部的困境，但也反映了全行业的常态。同期，李宁增速 3.2%，特步主品牌仅 1.5%。在经历 2023 年市场修复和 2024 年奥运周期冲高后，2025 年运动市场回归理性。数据显示，2025 年中国运动鞋服市场同比增长约 7.38%。进入 2026 年，市场进一步进入深度调整期，上半年体育娱乐用品类零售额同比下降 2.4%，全年增速预测仅为 5% 左右。
大众市场难以维持高速增长，任何品牌都有其增长极限。安踏主品牌 2025 年营收已达 347.54 亿元，体量远超本土竞争对手。相比之下，FILA 在营收规模达到百亿级后也出现了增长转折。此外，安踏主品牌面临的竞争环境更为复杂：李宁通过发力户外品类实现翻倍增长，而安踏集团的户外资源分散在迪桑特、可隆、始祖鸟等多个子品牌中，主品牌内部的户外品类面临内部卡位挑战。
上：2023 年财报中各品牌的品类划分；下：目前安踏集团旗下各品牌的定位
战略试错：多店型细分与品牌认知的博弈
面对庞然大物般的主品牌，徐阳的策略是“变小”，即通过拆分细分实现品牌精细化运营，避免"6000 家店卖同一票货”。为此，安踏推出了十余种店型，包括主打潮流文化的 SV 店、对标优衣库和迪卡侬的“超级安踏”、专注户外的“安踏冠军”等，试图覆盖高净值、大众家庭及专业户外等不同人群。
安踏的部分店型
为支撑店型细分，徐阳对组织架构进行了大刀阔斧的改革，将成人体系拆分为跑步、篮球、户外等虚拟品类事业部，并从外部引进专业人才。理论上，这一策略旨在用 SV 提升品牌定位，用细分店承接垂直消费者，用“超级安踏”深耕全民市场。
然而，问题在于安踏始终是一个统一品牌，难以支撑跨度过大的尝试。以 SV 店型为例，尽管徐阳签下欧文将产品价格上探至千元区间，但自下而上的品牌升级极易遭遇消费者认知阻力，“安踏这么贵了”的质疑声不绝于耳。同样，覆盖垂直市场的店型也因品牌和产品能力未能完全跟上而受阻。
曾被寄予厚望的“超级安踏”也面临挑战。虽然其定位为颠覆行业的“深海炸弹”，但在性价比上尚未形成相对于优衣库和迪卡侬的绝对优势。截至 2026 年上半年，超级安踏门店数量约 120 家，低于规划目标，并决定停止快速拓店。徐阳曾坦言，一年多来从未完成过销售指标，始终差几个点。
未来挑战：守成、创业与全球化的终极考题
在 2025 年年终总结会上，丁世忠强调“增长是最好的企业文化”。对于安踏主品牌而言，如何在多品牌战略约束下争取资源，打造类似“小始祖鸟”或“小 FILA"的差异化定位，关键在于产品与设计能力的支撑。
主品牌对安踏的意义远超外界想象。它不仅是丁世忠创业的根基，更是守住大众市场战略要地的关键。在运动潮流风向瞬息万变的当下，安踏虽有多品牌矩阵对冲风险，但主品牌必须扎得牢实。
更重要的是，主品牌是安踏全球化战略的最后一环。丁世忠曾提出全球化三步走：在中国做好国际品牌、走出去经营全球品牌、让中国安踏品牌走出去。前两步已通过收购迪桑特、FILA 及亚玛芬体育完成，而主品牌的出海则是最终考验。目前，安踏主品牌在海外门店数已达 241 家，并通过签约欧文、入驻 Foot Locker 等欧美主流渠道及开设旗舰店，留下了国际化入口。
当前，安踏正处于核心管理人员新老交替的关键期，团队构成多元。主品牌既要应对本土市场的激烈竞争，又要推进全球化进程，CEO 工作的复杂程度可想而知。徐阳曾自评是“体制内的坏小孩”，熟悉体制却又不断打破陈规。然而，在市场环境逆转、集团内部卡位挑战永恒的背景下，徐阳未能彻底解决的难题，将在很长一段时间内继续考验着安踏品牌的继任者。
