“我擅长制定战略，而继任者更擅长搭建新业态。若以《三国》人物类比，我似诸葛孔明，他则是赵云，总能于困难中‘解救大家’。虽历史上赵云未领蜀国，但期望他能创造历史，带领罗森迈向新阶段。”7 月 17 日，罗森中国集团总裁、罗森投资有限公司总经理三宅示修在接受媒体采访时，如此评价自己及即将接任的藤原孝司。
此前，三宅示修宣布任期结束后退休。现任罗森中国集团副总裁、罗森（广东）便利有限公司总经理藤原孝司将接任总裁一职，成为推动罗森业态创新与下一阶段发展的关键人物。
采访当日正值罗森进入中国市场 30 周年。借此契机，我们与三宅示修深入探讨了罗森在中国的过去、现状挑战及未来战略。
从消费者“最不想去”到“最想去”
1996 年 7 月，罗森在上海开出中国大陆首店，早于全家（2004 年）和 7-11（2009 年）。然而早期市场调查显示，罗森并未占据“先入为主”的优势。
2010 年抵达中国的三宅示修主导了这项调查。结果显示，在“消费者最想去的便利店”中，罗森排名第五；而在“最不想去的便利店”调查中，罗森遗憾登顶。三宅示修随即确立目标：将罗森从“最不想去”转变为“最想去”。
图为三宅示修在罗森 30 周年活动现场讲话
自 2012 年三宅示修出任中国集团总裁起，罗森耗时 6 年在上海以外地区实现逆转，2018 年已成为当地消费者首选。而在竞争最为激烈的上海，罗森历时 10 年，直至 2022 年才完成这一形象重塑。这证明了品牌重塑比从零开始更为艰难，但罗森最终成功了。
15 年挖掘模式，15 年门店扩张
2011 年是罗森中国发展的分水岭。这一年，罗森收回中国股权独立运营，随之引入 IP 合作营销、发力鲜食烘焙、优化加盟模式并加速拓店，奠定了今日之格局。
三宅示修将罗森在华 30 年划分为两个阶段：前 15 年聚焦上海，探索本土化经营模式。初入中国时，直接复制日本模式因消费习惯差异而受阻。以关东煮为例，日本习惯碗装堂食，中国消费者则偏好串装边走边吃。罗森通过多次调整，成功将产品适配本地需求。
“前 15 年结束时，我们在上海拥有 300 家门店。随后的 15 年，以重庆为起点，开启了全国扩张时代。”2010 年 7 月，罗森在重庆开出首家外埠门店，此后拓店提速。
截至目前，罗森已进驻大连、杭州、北京、武汉、成都、深圳等近 20 个城市。截至 2026 年 6 月底，罗森在中国市场门店总数达 7018 家。
快速扩张的背后是灵活的策略。罗森在华北、东北、华东、华南、西南成立核心子公司辐射周边；在中部地区则选择与中百集团等区域龙头合作。此外，目前罗森中国市场加盟店占比高达 85%。
拒绝价格战，打造“快乐便利”
“三年前我便指出，便利店的竞争对手已不再是同行，而是外卖、零食折扣店等其他业态。”三宅示修认为，外卖侵蚀了鲜食利润，零食店分流了商品销售，传统便利店的“价格、便利、商品”优势正被瓦解。行业核心挑战在于：如何重新定义并提升“便利性”。
尽管除广东外中国区均已盈利，且广东预计下半年扭亏，罗森仍坚持回归本质。公司内部构建了“三个空间”战略：第一空间为实体门店；第二空间是通过外卖触达消费者；第三空间则是线上专属商品渠道。三者协同旨在提升销售额，核心仍在于满足消费者对商品力、服务体验及触达渠道的需求。
在体验上，罗森致力打造“快乐的便利”，即通过温馨服务与有趣商品（如 IP、游戏联名）让消费者感到愉悦。7 月 13 日，罗森在上海普陀开设中国首家 IP 购旗舰店，成为年轻人的新打卡地。
在渠道平衡上，受限于外卖平台手续费，罗森将第二空间（外卖）占比控制在 15%-18%，但会根据用户需求灵活调整。针对去年的外卖价格战，罗森发现促销虽拉升销售额却损害了总部与加盟商利润。因此，自去年 9 月起，罗森减少大型促销，转而尝试与美团合作布局前置仓模式的“仓店”，通过增加 SKU 而非降价来提升销售。
中国罗森将进入下一个 30 年
罗森中国坚持万店计划，目标时间定为 2028 年。2025 年初推出的新店型“罗森小站”，旨在赋能面临经营困难的夫妻老婆店。该模式已在广东试点，未来计划推广至河北、山东及川渝地区。
三宅示修指出，过去 30 年是外资企业重新审视中国的过程：从视中国为大市场，转变为将其作为研发场所。他寄语继任者，未来 15 年需建立真正的“中国式便利店”，并将此模式反向输出全球。“东南亚、印度等地外卖发达，若‘中国式便利店’能在中国成功，必将在全球具备极强竞争力。”
当被问及给继任者的建议时，三宅示修用中文回答了两个字：“加油”。