出品/联商网
撰文/沈追
近年来，沃尔玛在中国市场的口碑显著回升。在众多外资零售品牌遭遇困境甚至退出中国之际，沃尔玛中国成功实现了逆势增长。
2026 财年（2025.2.1-2026.1.31），沃尔玛中国区全年净销售额达 247 亿美元（约 1702 亿元人民币），同比增长 21.7%，连续三年保持双位数高增。其中，山姆会员店全渠道销售额突破 1400 亿元，占中国总营收 80% 以上，单店年均销售额超 22 亿元；沃尔玛大卖场及社区店全年销售额也达到约 302 亿元。
山姆的成功有目共睹，但本文旨在探讨沃尔玛如何从曾经的“外资滑铁卢”逐步转型为行业标杆。这一路径对当下众多传统零售企业具有重要的借鉴意义。
山姆的强力应援
沃尔玛中国曾面临的困局，并不比今日许多传统零售商乐观。巅峰期的 2019 年，沃尔玛在中国拥有 420 家大卖场，此后一路下滑，至 2025 年末仅剩 278 家（大卖场 + 社区店），五年间关闭 142 家店，降幅接近 34%。
同期，大卖场赛道全线溃败：家乐福从巅峰期 200 多家门店缩减至 4 家并最终退出中国，其他众多品牌亦身陷囹圄。
沃尔玛并非没有挣扎过：2011 年入股并收购一号店尝试电商，五年后转手京东换取战略合作；2016 年接入京东到家，但线上渗透率始终低迷；2018 年试水智能门店“沃尔玛惠选”，两年多即关停；2020 年前八年更换四位中国区 CEO，均未能扭转颓势。“关店、换帅、试错、再关店”曾是沃尔玛大卖场过去十年的标准剧本。
然而，后来的沃尔玛中国依靠另一条业务线的崛起实现了逆转：山姆会员店。
山姆于 1996 年与沃尔玛大卖场同年进入中国，前二十年几乎默默无闻。1996 年至 2016 年，全国仅开出 12 家门店，昆明和长春的山姆店甚至因经营惨淡被改为沃尔玛超市。
转机始于 2012 年文安德加入后的一系列改革：SKU 从约一万个精简至四千个，集中采购量以逼出品质；2016 年将会员费从 150 元涨至 260 元，主动筛选客群；2017 年末启动“门店 + 云仓”模式，至 2024 年全国山姆云仓规模接近 500 个。
2020 年疫情期间，借助小红书、抖音等社交媒体助推，山姆正式摆脱小众标签，进入规模化增长阶段。其会员增长速度令人咋舌：第一个 100 万会员用了 21 年，第二个 100 万用了 3 年，第三个 100 万仅用 9 个月。2026 财年，63 家山姆门店支撑起沃尔玛中国超 80% 的营收，续卡率稳定在 80%～85%，部分成熟门店达 90%。2026 年计划新开 8-10 家店，山东济南和青岛甚至在 5 月实现双店同开。
这是典型的第二曲线支撑企业壮大的案例。在科技行业此类案例众多（如微信之于腾讯），但在实体零售领域，第二业态往往不瘟不火甚至拖垮主业，山姆成为了极为特殊的成功范例。
这也引出一个关键问题：对于转型中的传统零售，第二曲线在哪里？
沃集鲜跳出成为破局关键
山姆主要解决中产家庭周期性囤货需求，仅靠山姆无法完全挽救沃尔玛大卖场和社区店的口碑。大卖场若只缩店、关店等于坐等消亡，必须寻找第二条路。沃集鲜的脱颖而出成为破局关键。
沃集鲜并非新品牌，2019 年便已推出，最初聚焦熟食、烘焙，后扩展至蔬菜、鲜肉，主打可溯源。很长一段时间里，它只是沃尔玛货架上众多自有品牌的一部分，未在用户心智中形成独特记忆。
真正的质变发生在 2025 年 11 月。沃尔玛宣布沃集鲜完成品牌焕新升级，确立“简单为鲜，沃集鲜”的全新理念；近千款新品或升级商品亮相，涵盖生鲜、食品、饮料等核心品类；并确立三大核心原则：简单配料、与头部品牌合作、稳定质价比。
沃尔玛商店业态总裁祝骏明确表示：沃集鲜存在的唯一理由，是填补那些始终清晰存在却被主流市场长期忽略的需求空白。
落实到产品上，逻辑极其清晰：吨吨桶发酵乳配料仅含生牛乳、白砂糖、乳酸菌；马蹄龙井风味绿豆糕融合多国食材，减糖 20% 且不添加防腐剂；HPP 果茶系列以梨汁代糖，上市两周即冲上品类前列；加鲜蚝油蚝汁含量不低于 45%，仅五种配料。
更关键的动作在于供应链。山姆热销的益生元陈皮风味山楂条由山东金晔农法食品代工，该公司也是沃集鲜莓果山楂条、苹果果丹皮的生产商。沃集鲜与山姆的矿泉水水源地直线距离不足 30 公里，矿物成分类似。低温乳品领域，沃集鲜与君乐宝、蒙牛、伊利、光明形成多元合作。沃尔玛正在将山姆凭借 1400 亿销售额筛选出的顶级供应商资源，系统性下放给大众市场。
至 7 月初，沃集鲜又上线数十款药食同源商品，与李良济等百年老字号合作，基于经典古方推出四神茯湿方、人参黄芪方等七张配方，覆盖乳制品、烘焙、零食、饮品，预计百余款商品逐步面世。2025 年我国药食同源市场规模已突破 3700 亿元，这是有数据支撑的赛道选择。
沃集鲜成功的三大要素
第一，解决了大卖场没有自己商品的根本问题。过去通道费模式下，货架商品由品牌商决定。沃集鲜让沃尔玛重新拿回了选品权和定价权。
第二，拥有山姆供应链背书。消费者信任沃集鲜的品质，源于山姆已证明沃尔玛具备打造优质商品的能力。
第三，精准的差异化定位。山姆是大包装、会员制、囤货逻辑；沃集鲜则是小包装、零门槛、日常逻辑。90% 的商品采用独立小包装，如瑞士卷从山姆 16 片一盒变为 8 片一盒，锚定 9.99 元核心价格带。这不是抢山姆的生意，而是补充山姆覆盖不了的人群。
消费者反馈印证了这一方向。小红书上，“沃尔玛终于支棱起来了”、“山姆平替”成为热门话题。4.0 纯牛奶被称作“会挂壁的牛奶”，多地卖断货，代购炒至 16.9 元。咸奶油泡芙、黑松露火腿苏打饼干、瑞士卷等带有山姆品质但份量更小、价格更低的产品，吸引了一大批不愿缴纳 260 元年费的年轻人重回沃尔玛。
2026 年 1 月，沃尔玛与小红书达成深度合作，4 月抹茶季引爆自发测评，单品销售拉升 10 倍。从沃集鲜身上，能看到长期主义的坚持，并在合适时机串联承接起沃尔玛的调改势能。
沃尔玛换场
事实上，沃尔玛的门店改造一直在进行，但有了沃集鲜之后，改造才进一步凸显"1+1>2"的效果。
2024 年 1 月，沃尔玛宣布全国首批 29 家大卖场门店完成升级；2025 年全年改造近 100 家门店；但真正让人看到系统性变化的，是 2026 年 4 月 25 日成都凯德广场金牛店的开业。
这是沃尔玛全新一代门店的首店。面积从原来的约 7000㎡缩减至约 3000㎡单层紧凑店型，SKU 精简至约 1 万个。门店分为 16 个功能区块，入口设置鲜花烘焙，U 型动线将生鲜等高频刚需前置，鲜切牛肉、果切、刺身寿司、冰鲜鱼等 1 至 3 天短保鲜食占比大幅提升；试吃点位密集，季节主题小屋、当季好物专区营造逛展感。
更有深意的是，3000㎡左右的沃尔玛门店将成为未来主体。城市高势能商圈、单层紧凑布局、约 1 万个精选 SKU，这不是简单的缩小，而是做精。
过去大卖场逻辑是“大而全”，新店型逻辑是“精选一站式”：用沃集鲜构建商品差异化，用空间设计提升体验感，用全渠道覆盖履约便利性。2026 年将有超过 100 家门店参照此模型升级。
改造后的门店年轻客群占比明显提升。据运营数据，改造前 35 岁以下年轻顾客占比仅 40%，焕新后跃升至 80%，整体客流上涨约 20%；线上种草内容持续为线下导流，年轻客群复购与线上极速达订单同步双增长。
另一方面，沃尔玛社区店也在发力。沃尔玛社区店最早可追溯至 2009、2018 年两代“惠选”试点，均因商品、定位问题关停。2025 年重启的第三代 500㎡小店是经过完整市场验证的全新模型。在深圳完成 12 家门店测试后，2026 年正式启动外拓，首进苏州规划十余家门店。门店依托沃集鲜高占比自有商品，承接不愿开通山姆会员的周边年轻客群，作为大卖场、山姆之外的第三类线下触点，完善 10 分钟、30 分钟、周末一站式的分层消费网络。
线下门店全面改造的同时，线上同样在加速。大店五公里范围 30 分钟送达，叠加准时达、全城配、全国配。2026 财年沃尔玛中国电商占比突破 50%，2027 财年 Q1 又实现了 31% 的同比增速，态势表现优秀。
大店、社区店、云仓、APP，沃尔玛中国正在构建一个以门店为核心的全渠道矩阵，而沃集鲜是这个矩阵里最重要的内容。没有它，门店改造只是物理空间的翻新；有了它，新容器才充满了新东西。这真正帮助沃尔玛实现“货场人”的升级。
我们靠什么甩掉“包袱”？
沃尔玛的案例给出了清晰的启发。当前，大量传统超市都在调改，本心和欲望不可谓不真：升级卖场、调整货品、优化服务、善待员工。但在改善用户心智方面，总感觉少了一座桥。
核心原因很简单：过去伤用户太深，当市场有了更优解，顾客回归必然需要更大的投入。消费者不是看不见改变，而是已经习惯不来了。
因此，人货场都要动，并且要动到要点上，幅度更要跨越。
最核心的是商品群，能构建用户的持续信任，并且要集中势能。
自有品牌是破局的关键。但做自有品牌不难，难的是集中势能，让消费者持续复购。当前大部分自有品牌商品其实周转不畅。问题不在于有没有做，而在有没有聚焦。
沃尔玛的做法是将所有资源——供应链、品控、研发、门店体验、线上渠道全部指向沃集鲜这一个方向。从纯牛奶的纯净配料，到 HPP 果茶的以梨代糖，再到药食同源的事出有方，每一个产品都在强化同一个信息：沃尔玛懂你，而且替你做了功课。
这就是集中势能的价值。集中不是说简单的品类扩充，而是深度的夯实，构建一种信任的叙事体系。
对很多超市来说，如何用新的“货和场”吸引年轻客群？如何消解用户对企业品牌“传统”的认知？无疑，这需要一股势能做桥。沃尔玛中国的路径是：山姆→沃集鲜→新卖场；大量的“胖改”店路径是：胖东来→新卖场；有些则是折扣化。
很多时候不在于这座桥好不好，而在于能否习得它的过渡势能，到达彼岸。显然，有些企业是滑过去的，信任没能构建，或需要时间，目前的状态是摔下来了。
而所有优秀的企业，最后的状态一定是适应新时代的货和场，实现“叙事”的蜕变。
用“新势能”来叙事
什么是叙事？叙事（Narrative）是一套持续、统一、贯穿全触点的价值主线与完整逻辑故事，用来回答“品牌为什么存在、为谁解决什么独特需求、代表什么样的生活主张”，把零散的产品、门店、活动、传播统一成一套可被消费者记住、认同的意义体系。
就像胖东来的“自由·爱”，不是单一条广告、一句 slogan、一次活动，而是长期稳定的底层母题，所有动作都围绕同一套逻辑展开，用产品、价格、门店、服务所有触点，持续向用户传递统一认知。
当下的沃集鲜，叙事始终围绕三个关键词展开：健康、懂消费者、场景丰富。
健康：从配料，到与百年老字号合作的药食同源系列，沃集鲜在每一个产品上都给出了可感知、可量化的健康承诺。关注健康，意味着消费者不用看配料表了，沃尔玛已经帮你看过了。
懂消费者：小包装解决独居吃不完的痛点，9.9 元价格带回应消费理性化趋势，社区店覆盖步行 10 分钟生活圈，全渠道实现最快 30 分钟送达。沃尔玛的采购和市场团队几乎每天都在刷小红书，看用户对沃集鲜的各种反馈。这不是一个高高在上的品牌在对消费者说教，而是一个理解了当代城市人生活节奏和消费心理的品牌在提供解决方案。
场景丰富：从“一日五餐”的日常场景切入，到药食同源的养生场景、端午中秋的节令场景、抹茶季的潮流场景，沃集鲜试图覆盖消费者“吃”的全时段、全场景需求。它不只是一个品牌，它想让“去沃尔玛买吃的”成为某种日常生活方式。
这背后是商品团队对时代理解力的升华。中国零售市场正从稀缺时代全面进入过剩时代。消费者不缺选择，缺的是值得信任的选择。零售的核心变成了“选对货”，甚至是“有趣的货”。
沃集鲜的叙事，本质上是在过剩时代重建这种信任。
可能你的团队觉得也在做同样的选品、开发、谈判这类事情，但用的是品类管理思维、场景思维还是叙事思维，结果差异巨大！
写在最后
当然，也不能否认这可能只是“幸存者偏差”。沃尔玛大卖场全国性调改仍在推进中；社区店虽在深圳跑通了模型，但能否在全国规模化复制仍待验证；沃尔玛大卖场面对的来自即时零售、会员店、社区折扣等维度的竞争仍未见终局。
更内里的一层挑战是：当沃集鲜的山姆同款价格更低、零门槛时，会不会侵蚀山姆的会员价值？两个业态的采购团队如何在共享供应链的同时避免内部博弈？这个问题目前没有答案。
但无论怎样，沃尔玛已经走对了一步关键的棋。三十年前沃尔玛带着“天天低价”进入中国，定义了什么是现代零售；三十年后，它正在重新定义自己。
而沃集鲜，正是这份定义中关键的一座桥。有时候方向对，路径和节奏也可能会影响生死。
对大量传统超市来说，调改转型核心是认知的升维。不管怎么改，最终要用自己的“品牌”来作答，要造桥修路。而我们的“桥”和“路”，会是什么呢？