作者｜葛畅
1998 年，刘强东怀揣 1.2 万元积蓄，在北京中关村租下 4 平米柜台，挂起“京东多媒体”招牌。彼时专注于售卖刻录机与光碟的他未曾预料，28 年后，京东将成为 2026《财富》中国 500 强前十名中，唯一入选的大陆民营企业。
不被看好的“重模式”撑起京东基本盘
7 月 21 日，2026 年《财富》中国 500 强榜单发布。京东集团以 1821.29 亿美元营收位列第 9，较上年上升两位。
图源：财富
纵观榜单前十，国家电网、中石油、中石化等巨头多依托能源、基建及金融领域的庞大产业基础与资源壁垒。唯独京东，凭借零售与供应链体系跻身其中。
这并非偶然冲高。全国工商联数据显示，自 2022 年首次登顶中国民营企业 500 强榜首后，京东已连续四年蝉联第一。
2025 年财报进一步印证了这一实力：京东全年总收入达 1.3091 万亿元，同比增长 13.0%。其中，京东零售收入为 1.1264 万亿元，占集团总收入的 86%。
图源：京东黑板报
即便如今已拓展外卖、物流、AI 及海外等多元业务，零售依然是京东的核心基本盘。更值得关注的是盘面背后的结构性变化。
品类结构优化：从低频向高频延伸
京东最擅长的零售生意盈利能力持续提升。2025 年，电子产品及家用电器收入达 6051 亿元，同比增长 7.1%，在 3C 数码领域保持领先。
更为亮眼的是日用百货表现：同期收入增长 15.3% 至 4187 亿元，连续 5 个季度实现双位数增长，占比超四成。其中，商超品类已连续 8 个季度双位数增长。
这意味着京东正成功从低频、高客单价的 3C 家电，向食品、生鲜、美妆等高频消费场景延伸。消费者在京东的购物清单中，不再仅有数年一换的耐用品，更包含了日常高频消费品。
收入来源多元化：服务收入增速显著
另一大变化在于服务收入占比的提升。2025 年，京东服务收入达 2852.83 亿元，同比增长 23.6%，增速明显高于商品收入。其中，平台及广告服务收入增长 18.9%，物流及其他服务收入增长 26.6%。
图源：京东
这表明京东的价值已超越单纯的“卖货”。其仓储、物流网络、商家服务及用户运营能力，正转化为稳健的新增收入源。
这些变化的伏笔，早在京东早期备受争议的战略选择中便已埋下。2004 年转型线上之初，京东坚持自营 3C 产品；2007 年获得 A 轮融资后，刘强东力排众议，决定一边扩充自营品类，一边启动自建仓配一体化物流网络。
当时外界普遍质疑该模式资产过重、回报周期长。然而回顾过往，这条“重慢”之路为京东筑起了三道核心壁垒：品质可控的供应链、覆盖全国的仓配网络以及强大的最后一公里履约能力。当这些能力形成闭环，京东已从单一的线上交易入口，进化为可复用至多场景的零售系统。
随着消费需求从远场购物向即时消费延伸，这套系统正加速走向离消费者更近的地方。
不止于开店：构建全场景零售生态
京东布局线下，既是供应链能力发展的自然落点，也是补全近场零售能力的必要举措。3C 家电虽具规模但频次低，生鲜日用品频次高但对损耗与区域运营要求严苛，传统中心仓难以完全满足半小时达的即时需求。
七鲜与折扣超市：分层覆盖不同市场
七鲜成为京东打磨生鲜供应链与即时履约能力的试验场。2017 年底，七鲜首店在北京亦庄开业，以“超市 + 餐饮”形态切入中高端市场，让京东积累了门店选品、损耗控制及区域化运营经验。
经历扩张与调整后，2023 年京东整合七鲜与京东买菜业务，形成“门店 + 前置仓”协同模式，服务半径约三公里。
在打磨自营能力的同时，京东同步整合即时零售入口。2024 年 5 月，“京东秒送”正式上线，整合原小时达与京东到家业务，依托达达快送提供最快 9 分钟送达服务。对内，它统一调度自营业态的流量与运力；对外，它连接超 50 万家第三方门店，覆盖全国 2300 余个县区市。
2025 年，京东推出折扣超市，将自营零售延伸至新的价格带。该业态采用约 5000 平米大店模式，经营超 5000 种高性价比民生商品，主打“天天低价”，兼顾线下卖场与大型前置仓功能。
至此，京东形成“七鲜 + 折扣超市”的双业务线，分别覆盖高线城市品质需求与下沉市场平价刚需，完成了业态分层。
赋能第三方：供应链能力的边界外延
从自营门店到连接第三方，京东零售能力的边界持续外延。7 月 22 日，Costco 开市客宣布与京东达成合作，京东成为其在华唯一官方电商合作伙伴。开市客官方旗舰店上线首批约 700 款核心商品。
图源：京东@Costco 开市客官方旗舰店
此次合作不仅补充了会员商超的精选供给，更标志着京东供应链进入了成熟零售商的经营体系。未来，京东或许无需亲自经营所有线下门店，即可通过平台、仓网和配送能力深度参与实体零售的线上业务。
京东的实体零售版图，已不能简单用开店数量衡量。如何让一套供应链服务更多商品、门店和场景，才是其核心命题。
规模领先下的利润挑战与平衡
尽管成绩斐然，京东尚未到庆功之时。当前最直观的矛盾在于：收入持续增长，利润却出现回落。
2025 年，京东全年收入 1.3091 万亿元，但归属于普通股股东的净利润为 196 亿元，低于 2024 年的 414 亿元；Non-GAAP 净利润为 270 亿元，亦低于上年的 478 亿元。
对比同行，差距更为明显。腾讯 2025 年净利润超 312 亿美元；拼多多收入 4318 亿元，净利润高达 978 亿元；阿里巴巴收入 1.0237 万亿元，净利润 1021 亿元。京东坐拥万亿级营收，但利润空间并无优势。
模式差异与新业务投入的双重压力
首要原因在于经营模式差异。受自营商品加 重资产物流模式影响，京东毛利率约为 16.04%，即每卖 100 元货成本约 84 元。相比之下，阿里凭借平台电商与云业务毛利率常年超 60%，拼多多则几乎不持有商品与配送团队。
京东在采购、仓储、配送等环节的重投入，虽换取了卓越的履约体验，但也构成了长期的成本负担。
另一方面，新业务投入带来短期压力。2025 年，京东零售经营利润为 514 亿元，而新业务板块经营亏损达 466 亿元。外卖、京喜、海外等业务消耗了大量利润。2026 年一季度，新业务收入 62.79 亿元，经营亏损仍达 103.52 亿元。
当前的京东处于“一边造血、一边拓疆”的阶段。这些新业务看似分散，实则均围绕零售与供应链主线展开：京喜探索下沉市场增量，海外业务复制供应链能力，AI 技术赋能选品、库存预测及履约调度。
从 1998 年中关村的 4 平米柜台，到如今覆盖线上线下的零售生态，过去二十年证明，看似最慢、最笨的路也能走出规模与确定性。
站在当下，有理由相信京东仍能在规模扩张、利润提升与新业务投入之间找到新的平衡点。
