欢迎继续关注#出海三十六计。本文作为系列第四篇，借鉴“远交近攻”的战略智慧，聚焦“攻”字核心，深入探讨中国企业如何选择出海目的地。我们将以 SHEIN 为典型案例，剖析其全球化征程中的得失，为中国企业出海提供战略参考。
2026 年 7 月 10 日，中国证监会国际合作司披露《关于 SHEIN Global Holdings Limited 境外发行上市备案通知书》。根据文件，SHEIN 有望在港交所主板挂牌，发行不超过 3.41 亿股境外上市普通股。
自 2020 年传出 IPO 消息以来，SHEIN 的上市地从纽约转至伦敦，最终落定香港，历经波折终见曙光。其上市之路的曲折，映射出其深入海外市场的艰难征程。
在印度：2020 年 6 月，印度以数据安全和地缘政治为由封禁 SHEIN 应用。直至 2025 年 2 月，SHEIN 才通过授权合作模式重返该市场。
在巴西：2023 年 4 月，SHEIN 计划投入 1.5 亿美元打造本土柔性供应链，目标年底实现 85% 产品本地化。然而三年过去，该策略未达预期，目前公司已转向招募本土卖家，大力发展平台模式。
在法国：2025 年 11 月，SHEIN 在巴黎 BHV Marais 百货开设首家线下实体店。仅七个月后，双方合作终止，该店将于今年圣诞前清场。
列举 SHEIN 的挫折并非否定其成就。作为中国出海先行者，SHEIN 已成长为全球第三大时尚集团。其遇到的困境，实质上是率先撞上了“国内系统与海外系统融合”的壁垒。
SHEIN 的探索为中国企业全球化蹚出了路径，标记了暗礁。本文旨在通过分析 SHEIN 等企业的案例，探讨如何运用“远交近攻”策略科学选择出海战场。
打仗打后勤，出海打系统
“远交近攻”强调：受地理与形势限制时，攻取近敌有利，攻打远敌有害。事物发展规律各循其道。
古代军事强调此策，核心在于后勤保障。补给线过长会导致粮草不继，再精锐的部队也无法展开。因此，地理上近的先取，远的先稳住，确保力量有效投送。
中国企业出海同理。企业经营系统能从国内有效延伸覆盖的范围，即为“后勤”半径。若超出合理成本半径，系统不仅无法延伸，反而会发生断裂。
对于中国出海企业，“远”与“近”并非地图距离，而是内外两套系统的对接效率。能高效率对接的市场即为“近”，反之则为“远”。
SHEIN 在巴西、法国、印度遭遇挫折，正是因为其系统与当地系统对接成本过高，陷入了“远”的困境。
巴西：产业密度之“远”
中国服装产业带方圆几公里内即可实现面料、打版、缝纫、质检全流程配套，支撑“今天下单明天出货”。基于此，SHEIN 构建了完整的柔性供应链。
然而，巴西的产业密度无法支撑“小单快返”模式。巴西纺织服装工业协会指出，当地监管框架和行业标准与中国截然不同，导致柔性供应链复制失败。
法国：商业模式之“远”
若在巴西是系统撑不起，在法国则是系统“容不下”。SHEIN 入驻巴黎地标百货 BHV Marais 后，一周内收到 9 万人签名反对。尽管 SHEIN 在法国拥有 2820 万月活用户，但其低价快时尚定位与法国高端时尚地标及商业逻辑产生剧烈冲突，引发当地行业惶恐，导致首店匆匆谢幕。
印度：监管体系之“远”
SHEIN 曾凭借“中国柔性供应链 + 数据驱动选品 + 小包直邮”三大利器破圈。但印度监管要求数据本地化、限制外资多品牌零售及禁用中国棉，直接切断了 SHEIN 的系统支柱。2020 年 6 月，印度政府更以数据安全为由封禁包括 SHEIN 在内的多款中国应用。
出海企业的“远”方
不仅是 SHEIN，大量中国企业在出海过程中均面临内外系统对接难题。
产业密度之远
2016 年至 2025 年间，许多工厂为规避贸易壁垒赴海外设厂。然而，海外产业配套不足，原材料仍需进口，加之用地用工成本上升，导致运营成本高企。随着中美贸易战降温，企业陷入保留海外备胎与依托国内供应链的两难境地。
商业模式之远
蜜雪冰城的经历颇具代表性。2023 年其计划在日本千家开店，截至今年 6 月仅剩 4 家；香港市场发展亦未达预期。原因在于日韩及香港的高租金、高人力成本及物流关税，使得其为中国下沉市场量身定制的平价走量模式难以覆盖高昂的固定运营成本。即便大幅涨价，单店营收仍难以平衡房租等支出。
（引自蜜雪冰城官网）
监管体系之远
近期印尼镍产业政策变更，收紧资源开采与出口管制，对中企冲击明显。一家中国冶炼企业被迫花费 1.1 亿元运费，将价值 3.5 亿元的整条产线设备打包回国，放弃了当地二手商 8000 万的收购报价。这一案例再次引发对出海风险的深思。
如何分辨企业出海的远与近？
企业选择出海目的地，需认真评估自身系统（真我）与目的地市场系统（他我）的匹配度，谋定而动，避免盲目跟风。
回顾中国企业出海历程，主要经历了三波浪潮：
第一波（2014-2018 年）：信奉“时光机理论”，寻找“下一个中国”，印度和印尼曾是热门首选。但十年过去，两地尚未展现出成为下一代世界工厂的态势。
第二波（2017-2025 年）：贸易战倒逼“供应链出海”。企业多在美盟友国家建立备用供应链，但这更多是权宜之计。随着贸易局势变化，多数企业仍倾向国内生产。
第三波（2023 年至今）：“不出海就出局”成共识。各领域企业争相出海，开启“中国人的大航海时代”。关键在于从海外需求出发，提供解决方案，而非单纯输出内卷。
仅看市场规模、关税或内卷压力，本质上是从“本我”出发的盲目行为，必然导致系统与海外市场脱节。
寻找出海近路，可观察两个维度：
维度一：中国价值链辐射半径的覆盖度
即经营系统（供应链、物流、支付等）能从国内有效延伸多远。覆盖度高，即为“够得着”。
维度二：目标市场的进入摩擦力
即当地系统的接纳程度，包括政策稳定性、准入门槛、监管复杂度及地缘关系。摩擦力低，即为“让你进”。
这两个维度交叉，形成四个象限：
“远交近攻”的四条路
针对四类市场，企业需因地制宜，采取不同的系统对接路径。
| 低摩擦（让你进） | 高摩擦（不让你进） | |
| 高覆盖（够得着） | 第一类 系统延伸 |
第四类 组合拳 |
| 低覆盖（够不着） | 第二类 系统重建 |
第三类 系统融入 |
第一类：低成本 + 低摩擦——系统延伸
此类市场价值链辐射半径可低成本覆盖，且准入友好。打法是将中国系统直接接入当地。早期美国市场是典型代表，中国卖家借助电商平台和小额包裹免税政策，实现了两大系统的低成本连接。
然而，随着美国永久关闭 T86 通道及欧盟取消小额包裹免税，可直接系统延伸的市场正变得稀缺。
第二类：高成本 + 低摩擦——系统重建
面对高成本但低摩擦的市场，中国企业通过重建系统对冲成本。海外仓是典型基础设施。截至 2024 年 6 月，中国建设超 2500 个海外仓，支持卖家从自发货切换至本地发货模式。
此外，TikTok Shop 上线、POD 工厂搬入美国、中资物流企业掀起尾程配送革命等，均是中国企业在海外重建系统、输出新商业模式的体现，成功将原本“够不着”的市场变得具备经济性。
第三类：高成本 + 高摩擦——系统融入
此类市场最难攻克，既覆盖成本高又存在进入门槛。核心策略是交出部分控制权，换取入场券。让当地人按当地规则做事，企业提供赋能但不主导操盘。
SHEIN 在印度通过与信实零售合作，提供品牌与技术，由对方负责运营并存储数据，成功推开市场窗户。在巴西，SHEIN 转为招募本土卖家，利用中间层弥合系统缺口，实现从重建到融入的转变。
第四类：低成本 + 高摩擦——打组合拳
针对此类市场，需灵活组合延伸、融入、重建三种策略。日韩市场虽覆盖成本低，但商业网络封闭。
阿里巴巴进军韩国便是组合拳典范：先以系统延伸提供海淘服务；再通过系统重建推出 Choice 服务及扩容海外仓；最后通过融入策略，与新世界集团成立合资公司，注入 Gmarket 资产，深度扎根。
洛克兄弟在德国的经历则是另一版本：先延伸供应链，再重建管理体系（财务独立、权限保留），最后融入当地商业治理文化，从“靠信任”转向“靠制度”。
组合拳并非同时出击，而是因时制宜。
对于初创出海企业，首选便于系统延伸的登陆地，以轻资产试水；随后通过系统重建投重资产建壁垒；最后通过系统融入交出部分控制权深扎根。随着能力提升，灵活应用三种方式，层层递进扩大版图。
当前，SHEIN、阿里、纵腾等企业在海外的系统重建，极大缩短了中国价值链的覆盖半径，为中小企业提供了借力的系统延伸机会。同时，中国文化出海也提升了海外消费者对中国元素的亲近感。
需注意，四象限图是动态的。市场在漂移，今天的“近”可能变成明天的“远”。美国市场正从开放走向封闭，摩擦度上升。企业需洞察趋势，寻找与自身系统对接效率高、摩擦度低的市场。
在您心中，哪个国家会成为出海第一站？欢迎留言探讨如何践行“远交近攻”。
至此，#出海三十六计已涵盖知己、知彼、选生态位、选目的地。接下来的第五计，我们将探讨如何“趁火打劫”：当市场信号明确时，企业该如何果断出手？
