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7月22日，国务院国资委公布2025年度中央企业负责人经营业绩考核A级名单，48家央企入选。
这份名单发布后，基建行业炸了锅——中国建筑，这家曾创下18连A纪录、累计19次获评A级的"优等生"，跌出了名单。不只是中建，中铁、中国铁建、中交、能建、电建、中冶，七大建筑央企集体无缘A级。八大建筑央企中，只剩中国化学工程一家，还守在A级名单里。
曾经七大建筑央企扎堆上榜的景象，一去不返。
这不是几家企业短期经营波动能解释的事情。这是考核逻辑根本性重构后，旧模式撞上新标尺的结果。
一、48家名单里的"结构密码"
先看这48家都是谁。
能源电力板块12家，占四分之一，居所有行业之首——国家电网、南方电网、国家电投、华能、三峡、国家能源集团、华电、中核、中广核、大唐、哈电、东方电气，覆盖电网、火电、水电、新能源、油气、煤炭全链条。
三大运营商集体进前十——中国移动第3、中国电信第5、中国联通第17。
军工板块同样强势，航天科技、航天科工、航空工业、船舶集团、兵器工业悉数在列。能源加军工，合计23家，接近榜单半数。
再看几个"连续拿A"的数字：国家电网连续22年A级，中国移动也是22年，华润集团第20次获评A级，中国一汽18连A，南方电网连续20年，国家能源集团重组以来连续9年。
这些数字说明什么？考核评级不是靠某一年冲一冲就能拿到的，它奖励的是长期稳定经营、持续完成国家战略任务的企业。
那问题来了：同样做工程，为什么中国化学能独守A级？
答案在赛道。中国化学深耕石化、煤化工、新材料工业工程，项目技术壁垒远高于普通土建，毛利率更优。更关键的是，它依托化工新材料实业板块，形成了"工程+实业"双轮驱动，现金流稳定性远强于纯施工类企业。在考核指标全面向盈利质量、现金流、科技创新倾斜的今天，这个赛道天然契合新规。
二、考核规则换了"操作系统"
建筑央企集体失A，表面看是几家企业经营出了问题，实质是考核的底层逻辑变了。
2023年，国资委将央企主要经营指标调整为"一利五率"。到2025年，这套体系进一步升级——"一利"仍为利润总额，但"五率"中有一个关键变化：营业收现率替代了原有的现金流指标。
配套的要求是"一增一稳四提升"：利润总额稳步增长，资产负债率平稳可控，净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业收现率四项同步提升。
更深层的变化是考核方式本身。国资委全面推行"一业一策、一企一策"差异化考核，据报道76%的考核指标是个性化定制的。不再是过去"一把尺子量到底"，而是每家企业各有各的考卷。
这套新规则，为什么精准打击了传统建筑行业？
第一，盈利空间先天不足。国内土建市场竞争充分，低价竞标常态化，行业净利率普遍只有2%-3%。房地产下行叠加地方化债，传统房建市政项目利润进一步收缩。
第二，现金流是致命短板。建筑行业通行"先施工、后结算"模式，进度款滞后支付、质保金长期占用、大量应收账款沉淀，形成巨额"两金"。账面上能确认收入和利润，资金却长期回不来——典型的"纸面富贵"。营业收现率这个指标，恰恰撕开了这层窗户纸。
第三，资产负债率居高不下。建筑行业是资金密集型行业，持续承接项目带来巨大融资需求，多数企业资产负债率长期处于高位。对比榜单里的能源、军工企业，差距明显。
第四，科技创新短板突出。传统土建业务技术壁垒相对有限，研发投入强度和科技成果产业化能力，与军工、高端装备、数字经济类央企差距显著。在考核权重向科技创新大幅倾斜的背景下，这个短板被进一步放大。
三、三个深层警示
这件事的启示，远不止建筑行业。所有国企管理者都该看懂底层逻辑。
警示一：规模不再是护身符，"有现金的利润"才是硬通货。
多家建筑央企年营收破万亿，在旧考核体系下，体量本身就是优势。但新规之下，收现率不达标，营收再大也拿不到A。这对任何国企都是一个信号：营收规模不等于考核评级，现金流质量才是"一票否决"级指标。管理者必须从"做大"的惯性中跳出来，真正关注"做实的利润、收回来的钱"。
警示二：赛道选择决定考核命运，"做什么"比"做多少"更重要。
中国化学和其他建筑央企的命运分化，核心不在于管理能力差距，而在于赛道差异。能源安全、国防安全、数字基建——这三条赛道是当前考核的"加分区"，国有资本"三个集中"的导向非常清晰。国企管理者必须认真审视：自己的主业是否在考核的"价值区"内？如果主业处于低附加值、低现金流的传统赛道，光靠内部管理优化是不够的，必须从业务结构上做出调整。
警示三：考核结果正在成为资源分配的"元规则"。
A级意味着什么？不只是荣誉——更高的薪酬激励、优先参与改革试点、更多经营授权、融资贷款和重大项目审批优势。跌出A级呢？负责人绩效收入显著下调，干部选拔任用受影响。考核评级已经不是"年底打个分"的事，它正在成为决定企业资源配置、管理层命运的核心变量。更现实的是，连续A级和跌出A级的企业，在资本市场上的估值中枢也在分化。
四、现在该做什么
从实操角度，有三件事值得国企管理者认真考虑。
第一，逐项对标"一利五率"，找到最大短板。 是营业收现率偏低？研发投入强度不够？还是资产负债率压不下来？每个企业的病因不同，但第一步是把账算清楚。很多企业连自己的指标在同类企业中排什么位置都不知道，考核一来就抓瞎。
第二，业务结构该调就调。 低效资产该剥离就剥离，非主业该收缩就收缩。国资委近年来反复强调主业管理，主业不超过3个、非主业营收占比不得超过5%的方向已经明确。把资源集中到高附加值、高现金流、契合国家战略的赛道上，这不是口号，是生存需要。
第三，吃透"一企一策"的规则红利。 76%的指标是个性化的，意味着"答题空间"比以往大得多。被动接受考核结果，不如主动跟出资人沟通指标设定。把自身承担的国家战略任务、功能性贡献充分量化呈现，在指标谈判中争取合理空间。这不是"跑关系"，是专业的出资人沟通。
结语
考核指挥棒已经彻底换了方向。
过去靠规模拿A的时代结束了。未来拿A的逻辑是：有利润的收入、有现金的利润、有壁垒的技术、有战略价值的赛道。
建筑央企集体落榜，不意味着基建不重要——基建仍是国民经济的压舱石。但靠粗放扩张、垫资施工做大营收的老路，在这套新规则下走不通了。
落榜不可怕。可怕的是，还在用旧地图走新路。
