在凯易工作近24年后，大卫·艾奇（David Eich）辞职了。
在此之前，他是凯易的亚洲业务部门的老大。
按照传统剧本，这样的律师辞职，下一站通常是更大平台、更高的薪酬、更响的招牌。
可这大哥却选择跟另外两个哥们儿一起，在香港创办了一家专做基金业务的精品律所，杰姆多林律师事务所（JMDolling）。
他们选择把自己最擅长、最容易形成高溢价的业务，从而在冗余的法律市场「切割」出来。
这两年，从大所出走创业的律师越来越多，这类动作的背后，往往是市场开始重新洗牌的最早信号。
他们的律所能走多远尚且未知，可他们却把问题摆到了所有律所管理者面前：
当每家律所都说自己专业、综合、全球化，客户究竟凭什么记住你？
这个问题，中国律所和律师很快也会遇到。
过去20年，中国律所的增长路径相当直接。
开新办公室，进入新国家，增加业务部门，再从同行那里请来几位明星合伙人；地图上的坐标越多，律师人数越大，越接近一家「国际大所」该有的样子。
市场繁荣时，这套办法尚且有效，但现在游戏规则变了。
这跟现在满屏的博主网红一样，能让你在茫茫网海点关注的（点赞都不算），必定是某个领域的精专。
客户选律所的逻辑，同样如此。
如果你的名片或是律所的网站，领域从并购、金融、证券一路滑到知识产权、合规、劳动、税务和争议解决，几乎没有空白。
那大概率，他看完了也不知道你到底能做什么。
如今，专业能力和努力已经成为基础配置。
行业经验、跨境协作、全球网络、一体化服务，这些词出现在太多律所的宣传册里。
当所有人使用同一套语言，宣传册印得越厚，区别反而越模糊。
真正影响委托决定的，是一个具体得多的问题：这件事交给你，结果会有什么不同？
有些律所熟悉某个监管部门的尺度，有些团队连续处理过同一类复杂争议，还有些律师能在中国总部与海外现场之间迅速调动资源。
这些能力难以临时复制，客户也愿意为它支付溢价。
「可以做」只够进入候选名单，「交给别人我不放心」，才会带来委托。
未来法律市场的分界线，就藏在这两句话之间。
再回到规模，不少中国律所扩张迅猛，用几年时间就完成了国外同行几十年的规模积累。
速度令人惊叹，隐患也埋在速度里。
分所开出去以后，客户标准是否一致？合伙人用同一块招牌接案，利益冲突和质量风险由谁承担？
专业委员会一年开几次会，究竟沉淀了多少可复用的产品？总所与分所之间，除了品牌授权和管理费，还有多少真正的业务协作？
这些问题长期没有答案，规模越大，风险的半径也越大。
一家律所可以靠新增办公室迅速变大，却很难靠办公室数量自然变强。组织能力跟不上时，每一个新坐标都可能成为新的管理盲区。
中国律师习惯把「平台大」理解为机会多，现实往往更复杂。
平台的价值取决于资源能否流动，客户是否愿意跨办公室交付，合伙人是否愿意共享利益，品牌能否对服务质量形成约束。
只共用一个名字，算不上真正的平台。
够用，对一套系统来说，是合格。
可对一家处在目前竞争环境中的律所来说，就是警钟。
能写出正确的法律意见，只能证明受过专业训练，能看见意见背后的商业后果，能够调动资源并承担最终责任，才会进入客户的核心决策。
未来10年，中国不会缺律师，也不会缺规模庞大的律所，真正稀缺的，是一批知道自己为何存在，并敢于围绕这个答案持续投入的组织。
律所可以有几千人，也可以只有几十人，可以覆盖很多国家，也可以守住一条赛道。决定它能走多远的，从来都是同一个问题：
如果这家律所消失，客户能否轻易找到替代者？
答案如果是「能」，规模再大，也只是看上去安全。
从「能够完成」走到「非你不可」，这段距离，才叫战略。
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