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年销售额超 2600 亿美元，拥有超 900 家门店、8100 万会员及 34 万名员工。对于这家零售巨头，人们不禁发问：Costco 最害怕什么？
在芝加哥经济俱乐部的对话中，Costco CEO 罗恩·瓦克里斯给出了出人意料的答案：“如果有什么能打败我们，那只能是我们自己。”
从叉车工到 CEO，在 Costco 工作 44 年的罗恩，系统讲述了其经营逻辑：为何坚持会员制？为何仅保留约 3800 个 SKU？为何热狗 30 多年不涨价？此外，他还回应了自有品牌 Kirkland 的成长之路，以及在 AI 时代为何仍将“人”视为核心竞争优势。
从叉车工到公司 CEO
主持人：你父亲曾建议你“去最好的公司，从最基层干起”。你从开叉车起步最终成为 CEO，如何看待这番话？
罗恩：这是我莫大的幸运。父亲当年在纽约做线路工，后决定举家迁往亚利桑那寻找新生活，并给了我那条建议。我刚入职 Price Club 时告诉父亲这是一家有前景的仓储店，但他听说需要“付费入会”后曾认为这行不通。如今我常调侃他，现在已有上亿付费会员。父亲的忠告核心在于：找一家认同其价值观的公司，踏实成就自己，不要好高骛远。这也是我坚守 44 年的根本原因。
主持人：44 年间面对升职、薪水或外部机会的诱惑，是什么让你留下？
罗恩：是文化。Costco 与 Price Club 同源，皆源于索尔·普莱斯（Sol Price）的理念。1993 年两家公司合并，创始人吉姆·塞内加尔和罗伯特·普莱斯均为索尔的学生。年轻时我看到了清晰的路线图：努力工作、善待他人、做正确的事。这套体系让普通人也能做出成绩。我入职六年便管理了一家门店，见证了公司的快速成长。
主持人：作为第三任 CEO，你是延续前人风格还是带入个人特色？
罗恩：前任领导非常出色，与他们共事是我的荣幸。但在接任时我明确一点：必须做你自己。我不是吉姆或克雷格，我只能带着积累的经验和责任感，以我自己的方式带领公司前行。试图模仿他人只会显得虚假，我希望员工喜欢我是基于我真实的理由。
会员制的本质是长期信任关系
主持人：拥有 8100 万会员及巨额会员费收入，Costco 为何在此模式上如此成功？
罗恩：关键在于对商业逻辑的坚守及全员对使命的认同。我们最重要的商品其实是会员卡，其年收入达 50 亿美元，远超任何单品。幕后的一切努力，归根结底都是为了维护这张卡片背后的信任关系。续卡率是检验关系健康的直接指标，目前全球续卡率达 90%。我们每月召开会议探讨如何降本提质，这种藏在商品背后的诚意支撑了商业模式。
主持人：内部是否讨论过放弃或弱化会员制？
罗恩：早期曾尝试通过赠品促销吸引顾客，但发现免费带来的忠诚度极低。付费会员制才是商业模式成立的关键：会员费贡献了绝大部分利润，使我们将运营费用控制在 10% 以下，从而能以极低价格销售商品。在我们的文化中，采购人员因降低售价而非提高利润率受到奖励。只有身处其中，才能理解这套机制如何推动业务正向循环。
坚持几十年的底层逻辑
主持人：单店仅约 4000 个 SKU，坪效却是沃尔玛的两倍，背后逻辑是什么？
罗恩：增加 SKU 虽能短期提升销售，但会牺牲全链路效率。3800 个 SKU 是我们找到的最佳平衡点，既覆盖品类又保持灵活性，能在疫情或关税波动时迅速调整资源。我们的买手对负责的商品了解甚至超过供应商，因为管理的品项少，能吃透每个细节，确保上架即精品。只要有好商品，我们随时可以增加一个 SKU，但精简策略帮我们穿越了多个经济周期。
主持人：卖场商品和陈列常变，像“寻宝”一样，这是刻意为之吗？
罗恩：是的。约 1600 个核心 SKU 长期稳定，其余部分则不断引入新品。这种变化创造了“寻宝体验”。曾有会员只想买烤鸡却花了 500 美元，或只为取药却买了钢琴。这种意外发现的惊喜是购物体验的重要组成部分，让顾客意识到自己潜在的需求。
主持人：1.5 美元的热狗和低价烤鸡，是生意还是福利？
罗恩：这是一种心理锚点。会员即便消费数百美元，也会因这根便宜的热狗感到满意。我们能维持低价，得益于垂直整合的供应链，如自建肉类加工厂。虽然单算热狗可能亏损，但从食品广场整体业务看，这是回馈会员的价值体现。
自有品牌以品质优先
主持人：Kirkland 品牌估值已达 900 亿美元，回顾其诞生历程，当初预料到今日规模了吗？
罗恩：确实超出预期。Kirkland 诞生于 1995 年，此前自有品牌名称杂乱，缺乏统一认知。吉姆·塞内加尔决定统一品牌，偶然看到路牌上的"Kirkland"便定为此名。30 年来，所有 Kirkland 产品均需 CEO 审批，因为我们必须对印在包装上的名字负责。评审时首要讨论的是品质和价值，而非价格或 SKU 数量。我们优先寻找顶级制造商合作，若对方不愿提供极具竞争力的价格，我们才自行开发。Kirkland 的存在不是为了竞争，而是为会员提供更多价值选择。
主持人：与知名品牌供应商是否有过分歧？
罗恩：当我们要进入某品类时，供应商通常不高兴。我们会坦诚沟通：若现有价格无法提供足够价值，我们将推出 Kirkland 版本。有时供应商会主动降价以避免竞争。但这并非对立，而是为了共同服务会员。知名品牌仍是重要组成部分，Kirkland 只是另一种选择，决定权在会员手中。
始终坚持做正确的事
主持人：人均年营收约 80 万美元，如何实现如此高的运营效率？
罗恩：员工是我们最大的竞争优势。从创立之初，我们就坚持提供有竞争力的薪酬福利，让员工能体面生活。目前员工流失率约 7%，但我仍希望更低。资深员工对业务的理解和忠诚度是技术无法替代的财富。
主持人：庞大的企业如何形成统一文化？
罗恩：文化是我们唯一的优先事项，核心只有一句话：始终坚持做正确的事。我们的价值观排序明确：守法、照顾会员、照顾员工、尊重供应商，最后股东自然获益。曾有一位新员工自发为掉落地上的草莓向会员赔付新盒，无人要求却自然发生。这种“先解决问题，后处理流程”的意识，正是文化的体现。
坚持以不变应万变
主持人：Costco 如何应用 AI？如何看待其影响？
罗恩：AI 主要用于辅助而非替代。我们在药房、财务等环节应用 AI 提升效率，例如将药品缺货率从 8% 降至极低水平，甚至因此增加了药剂师岗位。但选品和绩效评估等核心决策仍由人负责。AI 是工具，不会改变基本经营原则。
主持人：为何未激进扩张电商？
罗恩：需平衡线上线下。电商增速快但规模仍小，且线上 SKU 保持在 1.1 万个左右，以确保品质管控。我们收购物流企业提升了大件配送速度，目标是将线下体验延伸至线上，形成互补而非替代。
主持人：经济环境变化带来哪些影响？
罗恩：无论外部环境如何，核心原则不变。精简的 SKU 使我们能在 30-45 天内快速调整商品结构。当前消费者虽减少外出就餐，但更愿意购买优质食材在家烹饪，我们需敏锐捕捉此类需求变化。
打败你的，往往不是竞争对手
主持人：未来最大的威胁是什么？
罗恩：最大的威胁始终是我们自己。成功后的自满、安逸和傲慢才是致命风险。我们必须保持创业初期的紧迫感，警惕偏离原则。历史上伟大企业的衰落多源于内部而非外部。只要持续追问“是否在为会员提供最好价值”，就能规避危险。
主持人：未来国际扩张与本土增长的优先级如何？
罗恩：两者皆有良机。美国市场仍有填充空间，而国际市场潜力巨大。我们将年度开店目标提至 30 家左右，未来国内外新店比例将趋于各半。
主持人：进入海外市场会复制模式还是本地化调整？
罗恩：必须调整。在东京等高土地成本城市，我们采用多层建筑或立体停车场；在韩国甚至利用地下空间。在美国大城市也尝试“卖场 + 住房”的综合开发模式。无论建筑形式如何变化，核心体验和商品逻辑不变，仅在具体品类上因地制宜。