为破解传统考核模式局限，充分发挥考核“指挥棒”作用，“十四五”以来，公司立足高质量发展大局，聚焦考核笼统、量化不足、导向偏弱等痛点问题，深化绩效考核机制改革，创新推行“双重考核”全新模式，重构科学精准、权责清晰、奖惩分明的考核评价体系，以考核提质赋能企业经营发展、人才队伍建设，为公司稳健运营、转型升级筑牢制度保障。
改革初期，公司原有绩效考核以“德、能、勤、绩、廉”单一评价标准为主，考核内容偏向笼统定性，量化指标缺失、针对性不足，无法全面客观精准评判员工工作实绩与综合能力，考核结果实用性、导向性薄弱，难以有效适配企业市场化、精细化发展需求。为破除机制壁垒、激活内生动力，公司立足经营发展实际，全面革新考核评价逻辑，打造全方位、立体化的“双重考核”新格局，让绩效考核真正成为衡量工作成效、评价人才优劣、推动工作落地的硬核标尺。
深耕模式创新，构建“党建+业绩”双融双促考核体系。公司坚持党建引领企业经营发展，创新建立“党建+业绩”双重考核模式，打破党建与业务考核割裂的局面，将党的领导全面融入企业经营管理各流程、各环节。建立年度考核复盘机制，动态优化考核方式、迭代指标设置，通过党建绩效与业务绩效系数相乘的核算方式，强化考核刚性约束，加大奖优罚劣、激先督后力度，实现党建引领聚合力、业绩赋能促发展的双向融合，以考核导向引领全员履职尽责、实干担当。
细化指标体系，打造分层分类精准考核格局。紧扣国企经营发展核心要求，聚焦“一利五率”核心指标，科学优化考核指标框架，增设行业对标指标，引导各业务板块对标行业一流、追赶先进标杆，树立“跑赢市场、优于同行”的鲜明发展导向。创新推行业绩指标摸高机制，精准区分前台业务子公司与中后台管理部门职能定位，合理拉开考核系数差距，重点强化一线业务岗位激励力度，充分激发前端经营活力。同时搭建三级立体化考核指标体系，层层压实发展责任：一级指标严格对标国资委企业负责人年度及任期考核要求，锚定上级考核导向；二级指标紧扣公司年度经营计划，精准分解至本部各部门、各分子公司，细化业务考核标准；三级指标全面推行管理人员契约化管理，落实全员绩效考核，实现战略目标精准拆解、考核指标层层落地、岗位职责全员覆盖。
强化结果运用，形成闭环管理激励长效机制。公司健全考核结果落地运用体系，打通考核与激励、发展的联动通道，将考核结果与薪酬分配、评优评先、职务晋升、岗位调整、退出淘汰等关键环节直接挂钩，彻底打破“平均主义”“大锅饭”。通过构建“考核-评价-激励-提升”全闭环管理体系，切实让优秀者受激励、后进者有压力，充分发挥绩效考核导向、激励、约束三重作用，倒逼全员提升履职能力、主动担当作为，持续营造比学赶超、争先创优的浓厚干事氛围。
下一步，公司将持续深化绩效考核体系改革，常态化优化考核指标、完善考核机制、强化结果运用，不断提升考核的科学性、精准性、实效性，以高质量绩效管理赋能企业高质量发展，为公司持续做强做优做大提供坚实的制度支撑和人才保障。
来源：人力资源部
编辑：刘逸凡、杭盖
