课程背景：
“十五五”时期（2026-2030年）是国企改革从“机制突破”迈向“体系构建”的关键阶段。本轮深化改革以构建新型生产关系为重点，更强调系统性、精准性与长效性，着力锻造一批真正具有全球竞争力的现代新国企。与此同时，国务院国资委明确将“打好改革赋能攻坚战”列为十五五五大攻坚战之一，要求以构建新型生产关系为重点，健全公司治理结构，着力解决制约企业发展的深层次问题。
在此背景下，国企平台公司普遍面临两个核心命题：一是如何通过组织变革打破传统金字塔式科层体系，构建与高质量发展、新质生产力相适应的敏捷组织形态；二是如何系统打造关键人才队伍，以“选、育、用、管、留、退”全链条优化为总抓手，锻造一支规模适度、结构优化、素质精良、活力迸发的人才铁军。本课程以案例教学为主线，精选央国企标杆实践，助力企业探索“组织—人才”联动的变革路径。
课程收益：
1. 把握大势：深入理解“十五五”改革对组织变革与人才发展的新要求、新导向；
2. 看清路径：通过标杆案例，系统掌握央国企组织变革的典型路径与核心动作；
3. 掌握方法：学习关键人才识别、继任计划、交流轮岗、人才梯队建设等实操工具；
4. 学以致用：通过行动工作坊，产出本企业组织变革与关键人才管理的初步行动要点。
课程对象：
各部门负责人、项目经理、储备干部、需要跨部门协作的骨干员工等
课程方式：
教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程大纲
模块一：十五五改革要求与国企组织变革新方位
1.1 “十五五”国企改革核心导向
改革逻辑演进：从“机制突破”迈向“体系构建”——十五五国企改革将更加强调系统性、精准性与长效性，着力破除“顽瘴痼疾”
五大攻坚战：价值提升攻坚战、创新引领攻坚战、产业升级攻坚战、改革赋能攻坚战、党建提质攻坚战
新型生产关系：以构建新型生产关系为重点，健全公司治理结构，提升企业运营水平，着力解决制约企业发展的深层次问题
三项制度改革深化：持续提升经理层成员任期制契约化管理水平，健全市场化用工模式，进一步加强薪酬管理
互动讨论：
贵企业在“十五五”开局阶段，面临的改革最大挑战是什么？——每人一张便利贴写出1个关键词，现场贴出“挑战墙”。
1.2 国企组织变革的时代挑战
传统科层制的困境：多层级管控导致决策链条冗长、权责边界模糊、激励机制滞后，严重制约企业决策响应效率与创新发展活力
总部“机关化”问题：总部职能定位与集团发展战略匹配性不够，部门之间职责边界不清、管理交叉，累积累影响履责效率
组织能力与战略的脱节：面对数字经济和新产业变革挑战，传统金字塔式科层组织体系已显僵化
国企平台公司的特殊挑战：从融资平台向实体化市场化转型中，组织结构与业务模式的“两张皮”困境
1.3 组织变革的三大关键议题
1. 管控模式重构：从行政化管控向治理型管控转型，探索差异化管控模式
2. 组织形态优化：总部“去机关化”、管理层级压缩、扁平化/柔性化改革
3. 组织效能提升：精确定岗定编、人效导向的编制动态调整机制
案例导入：
兵器工业集团：总部机构改革坚持突出战略引领、客户导向、问题导向、精干高效原则，围绕职能转变、机构调整、机制优化、队伍建设“四位一体”全面深化改革，加快推动总部由职能管理向流程管理转型。
东风汽车：总部由战略管控向“运营+统筹”转型，整合集团资源，发挥最大合力应对市场竞争。
模块二：国企组织变革的核心路径与典型实践
2.1 路径一：总部机构改革与“去机关化”
难点剖析：总部职能定位不清、部门职责交叉、管控与行业特点不匹配
改革方向：“强总部、大产业”——围绕增强核心功能、提升核心竞争力，系统重构总部功能定位与管理体系
三大央企标杆：
- 兵器工业集团：推动总部由职能管理向流程管理转型，构建新型坚强总部
- 东风汽车：总部向“运营+统筹”转型，强化指挥、管理、决策能力
- 中国五矿：明确“服务、指导、监督、考评”核心职能，创新实施全级次穿透式监管
案例研讨：
中国五矿总部机构改革：通过系统梳理“三清单一流程”，精准识别5大类、13方面突出问题并逐一制定解决措施；明确部门职责边界，整合分散职能实现核心业务全生命周期闭环管理；仅用两天时间完成所有部门及处室办公场所调整优化，确保改革平稳落地。
互动讨论：
贵企业总部“机关化”最突出的表现形式是什么？讨论后每组代表分享1点。
2.2 路径二：管理层级压缩与扁平化
政策背景：中央企业管理层级全部控制在4级以内
典型案例：
招商蛇口：取消五大区域公司，由总部直接管理城市公司，构建“集团-城市”二级管控体系
葛洲坝集团：运用清单化方式分级分类管理决策事项，搭建系统完善的治理体系，规范决策程序、提高决策效率
国家能源集团：构建“一个基础、五根支柱、分层分类”治理架构，从“积木堆叠”到“有机整体”，推动近百家二级子公司治理能力提升
案例研讨：
葛洲坝集团治理体系创新：针对投资决策流程“从立项提议到最终决策长达数月”的痛点，通过“5+2”会议机制规范会议召开，向子公司派驻专职董事和专职监事，建立清晰的权责分工文件，明确各治理主体的职责范围和权力边界。改革有效解决了决策环节重复、流程烦琐等问题。
2.3 路径三：柔性组织与差异化管控
柔性组织探索方向：在新兴领域探索实施柔性化、项目化运作模式，针对数字经济、低空经济等新业务领域尝试敏捷团队
差异化管控：根据企业功能、层级和规模，实施分层分类治理
权责清单体系：“一表多单”——将党委前置研究、董事会决策、经理层经营等各项权责进行系统集成和可视化呈现
管控模式选择：战略管控型、运营管控型、财务管控型的适用场景与选择依据
小结与互动：各组针对本企业管控痛点，初步探讨1条可能的组织变革举措
模块三：关键人才队伍管理的体系化建设（90分钟）
3.1 人才强企战略与顶层设计
“十五五”人才工作的战略定位：人才引领发展——从“支撑战略”到“驱动战略”
央国企人才工作标杆：
中铁十九局：以“选、育、用、管、留、退”全链条优化为总抓手，全力锻造人才铁军
国机集团：党委聚焦中央巡视整改，坚持人才引领的战略定位，强化顶层设计和统筹谋划，人才队伍建设更加体系化，人才发展体制机制改革成绩进一步显现
中交集团：开展“十百千万”科技人才培养工程，打造职业化项目经理队伍，强化“四能”改革
关键人才的定义与识别：关键岗位vs.全体人才，分类分层的人才管理框架
3.2 继任计划与干部梯队建设
继任计划的核心理念：从“事后填补”到“事前储备”——建立可持续的领导力供应链
继任计划的操作要点：
- 关键岗位识别与继任风险评估
- 后备人才池建设与动态管理
- 培养周期与评估标准设计
典型案例：
中建一局二公司：组织开展D3职级岗位继任计划人员培训，聚焦后备干部履职所需能力素养，以问题为导向开展分组研讨，形成高质量研讨成果
国家能源集团：经理层在“摘标制”下主动竞逐经营目标
继任计划实施的常见误区与破解思路
分组练习：
各组选择一个关键岗位（如：子公司总经理/业务板块负责人/部门总监），快速设计一份“继任计划要点”（含岗位名称、关键能力要求、后备来源、培养路径），每组3分钟分享。
3.3 关键岗位交流轮岗机制
交流轮岗的双重价值：人才培养（打造“多面手”）+ 风险防控（防范岗位廉洁风险）
机制设计要点：
乌兰察布供电公司实践：坚持统筹安排、人岗相适、分级管理原则，通过“一个目标、三个类型、五种方式、五个步骤”统筹推进
- 关键岗位分类管理：一类关键岗位（直接管控/较高廉洁风险）、二类关键岗位（审批审核/一定风险）、普通岗位
- 交流年限设定（3-6年）与组织方式（组织调配、竞聘相结合）
实施要点：共识先行、制度保障、动态跟踪、效果评估
案例研讨：
> 关键岗位轮岗“育贤”与“防腐”双目标的协同推进经验——如何平衡业务连续性要求与轮岗刚性要求？
3.4 人才全链条管理与梯队建设
人才全链条管理的六大环节：“选”精准识别、“育”系统赋能、“用”科学任用、“管”严管厚爱、“留”用心激励、“退”有序退出
人才梯队建设的核心抓手：
- 双通道设计：管理序列 + 专业/技术序列并行
- 青年骨干“墩苗”与轮岗机制
- 专业化人才队伍建设：科技人才、国际化人才、数字化人才等专项工程
人才盘点与人效评估：基于业务战略的人才供需分析
本节小结：提炼关键人才队伍建设的“三条主线”——选育管用的制度线、岗位职级的通道线、动态优化的活力线
模块四：行动工作坊——从案例到实践
4.1 分组任务发布
每组选择一个企业组织变革或关键人才管理的真实课题（可从模块一互动中产出的挑战中选择），完成以下任务：
1. 聚焦1个关键痛点
2. 借鉴2个标杆做法
3. 设计3条核心举措
4.2 分组研讨与方案设计
分组进行方案设计，每组配备“方案模板卡片”一份：
问题定义：用3句话说明当前痛点与根因
标杆借鉴：从今天案例中提炼2-3条可迁移的做法
核心举措：设计3条具体举措（含责任主体和时间窗）
咨询热线：186 5937 7303 张老师（微信同号）
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