2026 年 4 月，长沙游品科技首次跻身当月中国游戏厂商出海收入榜前 30，位列第 26 名，排名超越库洛游戏、雷霆游戏等出海资深厂商。
对于一家从微信小游戏 IAA 业务起步、过去主要深耕国内市场的团队而言，此次上榜标志着一个新阶段的开启：游品正从广告变现转向 IAP，从国内发行拓展至海外市场，并从依赖单一产品经验，升级为研发、发行和长线运营一体化。
熟悉罗斯基此前采访的读者可能了解，游品科技创始人侯添乐原从事建筑行业，2019 年才转行进入游戏领域。首款产品失败后，第二款产品开发过半时公司陷入发不出工资的困境。侯添乐自掏腰包拿出不到 10 万元为团队续命，最终依靠这款产品让公司存活下来。
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但相比这段颇具戏剧性的经历，游品科技当下所面临的挑战已发生变化。
小游戏市场已进入红海；IAA 团队向 IAP 转型后，游戏需要更复杂的系统和持续的内容供给；进军海外市场，团队必须重新学习不同渠道、用户特征及发行模型。同时，AI 正在显著降低程序与美术成本，也促使市场供给进一步膨胀。
在最近的一次采访中，侯添乐表示：AI 带来的不只是“用更少的人完成同样的工作”。
随着生产效率提升，团队自然会产生更多内容创作、测试及市场扩张的需求。游品科技在程序、美术和策划等岗位全面应用 AI 后，并未因此缩减团队规模；相反，随着 IAP 长线运营、海外发行和买量素材需求的增加，公司仍在持续扩招。
从一家缺乏市场经验的纯研发团队，到进入中国游戏厂商出海收入榜前 30，游品的成长历程恰好折射出小游戏行业生产方式的转变：过去，团队可能依靠一个创意获得机会；如今，研发必须理解发行，买量必须反哺立项。
当技术让做游戏变得更快，做好游戏反而可能变得更难。
对于侯添乐和游品而言，接下来要回答的核心问题是：如何利用 AI 和小团队的杠杆效应，在日益拥挤的全球市场中持续打造出能被用户留存的优质产品。
·面试几十家公司被拒后，他进入了一支 5 人团队
侯添乐出生于 1991 年。
在建筑行业工作期间，他与同事之间存在较大的年龄差距，并逐渐意识到该职业道路的上限与预期不符。高频应酬、饮酒及高强度工作曾导致他胃出血。经过近一年的休整与思考，他决定投身于自己真正热爱的事业。
但仅凭“喜欢玩游戏”并不足以构成一份有说服力的简历。
侯添乐既无研发经验，也不了解市场，更不熟悉微信小游戏生态。在经历几十次求职失败后，他曾一度想过放弃。如今站在招聘者的角度回看，他也承认当时的自己很难让一家成熟公司放心录用。
最终接纳他的，是一支仅有 5 人的小团队。
加入公司后，团队对外部市场几乎毫无认知。立项主要依赖个人感觉：大家觉得什么好玩，就尝试做什么。侯添乐的第一款产品也是如此，玩法操作偏重，与当时微信小游戏用户的需求不匹配，结果自然是失败。
第二次立项时，他开始重新分析平台用户，并根据小游戏用户偏好轻度、低理解门槛的特点调整方向。
然而产品开发到一半，公司资金链断裂。为了让项目继续推进，侯添乐自掏腰包支付了下个月的工资。对当时的他而言，这笔不到 10 万元的投入，更像是一张为热爱购买的门票。
“并不觉得投入了就一定能赚钱，只是想为了理想和热爱买单。”
这次押注最终获得了意料之外的回报。第二款产品上线后赚取了收益，团队得以继续运转。在侯添乐看来，其中既有判断的因素，也离不开运气。更重要的是，这次成功让他确认：
单靠热爱无法做好游戏，理解平台和用户才是产品成立的前提。
·不追求一年做十几款，而是把预算押在一个项目上
如今，小游戏市场早已不是 2019 年那个可以依靠简单玩法快速突围的时代。
大厂、上市公司和成熟研发团队陆续入场，产品品质、投放成本及长线运营能力均在提升。侯添乐将当下的小游戏市场定义为“红海”。
但游品科技并未因此选择以数量提高命中率。
从公司成立之初，团队就没有采用大规模量产模式，而是倾向于每年开发两三款产品，将资源集中投入到少数项目中。这一选择与侯添乐入行的初衷有关：他希望做出更完整、更好玩的产品，未来甚至尝试接近 3A 游戏的研发方向，而非只追求短期流量收入。
这种选择也构成了游品科技的立项方法论。
侯添乐刚入行时，并不真正理解“立项定生死”的含义。做过几款产品后，他才发现，如果游戏最初的玩法框架存在问题，后续无论画面多精致、特效多华丽，都很难从根本上扭转局面。立项的关键，在于先搭建好产品的基本框架：
明确用户是谁、核心乐趣是什么、理解成本有多高，以及它是否适合所在平台。
侯添乐既做过研发，也参与过投放，因此更习惯将产品与市场结合起来判断。在题材上，团队倾向于选择大众容易接受、与生活距离较近的内容；在玩法上，则要求用户能够快速理解，并尽早获得爽感。
如果一支新团队只有 100 万元预算，他的建议也是集中资源做好一款游戏，而不是同时测试多个项目。
“选择好赛道和品类，再 All in 进去。失败了，就想办法重来。”
要在立项阶段充分思考，再集中有限资源完成验证。进入红海后，小团队如果把人员和预算分散到多个项目，往往会导致每一款都无法达到市场要求。
·小游戏的前 5 秒，先让玩家获得爽感
游品科技目前的产品强调“爽感前置”。
这一思路与小游戏的使用场景密切相关。用户通常不会在进入游戏前投入大量时间研究系统。如果产品需要很长的教学流程，或者核心乐趣要在数十分钟后才能显现，玩家很可能在未理解玩法之前就已经离开。
因此，一款优秀的小游戏最好能在最初几秒内，让用户明白自己要做什么，并快速获得正反馈。
游品科技曾尝试过理解成本较高的玩法，但数据表现并不理想。侯添乐认为，这可能意味着当前团队尚未具备驾驭此类产品的能力，而非复杂玩法永远没有机会。团队不会因此完全放弃，只是现阶段更愿意承认自身的能力边界。
在新项目中，他们也会参考市场上已得到初步验证的玩法。2024 年底，一类俗称“打龙”的玩法开始在海外素材中大量出现；到 2025 年初，国内也有厂商将其制作成 IAA 小游戏。
侯添乐体验后，认为这套玩法具备爽感潜力，随后带领团队重新设计框架，加入自己的理解和体验。对他而言，借鉴的核心是找到玩法为何能让用户获得正反馈，再用新的框架重新表达。
爽感前置并不必然损害长线留存，它解决的是用户是否愿意进入游戏的问题。后续能否留住用户，则取决于内容流程、成长系统和持续运营。
·从 IAA 转向 IAP，原班人马开始补长线能力
游品科技早期的产品以 IAA 为主，即主要通过广告实现商业化。现在，公司自研团队已将重心转向 IAP 产品，希望通过用户付费建立更长的产品生命周期。
这次转型并没有大规模更换研发团队。
在侯添乐看来，从 IAA 到 IAP，核心玩法的研发逻辑仍有共通之处，最大的变化在于变现设计和内容深度。IAA 产品主要考虑广告与体验之间的平衡，而 IAP 产品则需要建立付费点、成长目标和更深入的玩法循环。
原班团队可以继续负责产品开发，但必须将原有玩法做得更深。
在产品测试上，游品科技也经历了从相信直觉到尊重数据的转变。侯添乐仍会用经验和直觉完成最初的立项判断，但进入测试阶段后，投放成本、流程数据和 ROI 等指标将成为决定产品是否继续推进的重要依据。
直觉可以帮助团队提出方向，数据则负责证明这个方向是否成立。
这种变化也是许多早期小游戏团队必须经历的一步：随着产品越来越重、投入越来越高，单纯依靠制作人的个人偏好，已很难支撑稳定的项目决策。
·AI 提高了效率，但需求也变得更多了
AI 已深入游品科技的程序、美术和策划等多个环节。
侯添乐将其视为提高速度与质量的工具，而非直接缩减团队规模的理由。程序可以更快完成部分代码，美术能够提高素材生产效率，策划也可以借助 AI 整理信息和验证思路。
但效率提升后，公司对内容数量和品质的要求也随之增加。
原本只能完成一部分的需求，在 AI 帮助下可能被扩展成更完整的版本；过去因成本过高而放弃的内容，现在也有机会进入生产流程。最终的结果未必是“人变得多余”，也可能是项目能够承载的工作量进一步扩大。
“当速度和质量提升之后，需求也会更多。综合下来，人还是不够。”
因此，游品科技目前不会因为 AI 而主动裁员。在侯添乐的判断中，AI 主要改变的是工作方式，而不是消除游戏研发对人的需求。
·结语
从建筑行业的项目经理，到一名简历连续被拒的游戏新人，再到小游戏公司的创始人，侯添乐的经历并非一条经过精密设计的道路。
他最初只有热爱，后来才逐渐补上对用户、平台、研发和投放的理解；他曾为了完成一款前途未知的产品，自掏腰包替一支 5 人团队发工资，也曾因用人不当，付出时间、成本和方向错误的代价。
回顾这些经历，他认为创业中踩过的最大坑，是没有把合适的人放在合适的位置。
在选择管理者时，管理能力和价值观的重要性高于单一的专业能力；而在一线业务岗位上，则首先要看专业水平。产品与用人背后，其实是同一种取舍——在资源有限的情况下，选择真正相信的方向，再投入足够多的精力。
当被要求用一句话概括自己的游戏创业经历时，侯添乐给出了四个字：
“热爱，专一。”
