7 月初，EqualOcean「出海全球化会客厅」推出《科学出海，不同行业的战略定位与决策路径》专题直播，特邀拥有 16 年海外一线实战经验的出海破局专家胡丹先生参与对谈，围绕“科学出海，有迹可循”这一主题，分享不同行业、不同阶段企业如何判断出海路径、降低早期误判，并用更科学的方式完成从 0 到 1 破局。
胡丹先生曾任腾讯云国际业务部副总裁、中东非区域创始负责人，G42 Cloud 创始 CEO；此前曾任阿里云中东非区总经理、Yvolv 合资公司 CEO，更早在华为担任阿布扎比企业业务负责人。胡丹先生拥有 16 年中国科技企业全球化一线经验，经历覆盖大型政企客户突破、本地合资公司、云与 AI 基础设施、本地化运营和数据中心建设等多个阶段。
其参与推动的部分项目已有公开报道，包括阿里云与 Meraas 合作的 Yvolv、腾讯云沙特云基础设施建设等。胡丹现为清华大学、北京大学、香港大学、中欧国际工商学院、新加坡管理大学、浙江大学、复旦大学等商学院讲授出海实战课程，并以中英文为全球创业者和高管分享一线经验。
本次直播围绕“科学出海，有迹可循”展开，讨论不同行业、不同业务和不同阶段的企业，如何用更科学的方法判断出海路径。在胡丹看来，出海对于很多国内企业可能是非常重要的第二增长曲线，国际市场鱼大水深，但出海早已不是“把国内成功经验复制出去”这么简单。
这么多年观察下来，最大的成本往往是决策成本，是早期的无效试错：准备不足、判断误差，以及后续关键动作上的连续失误。市场、路径、伙伴、组织和投入一旦判断错了，后续会别扭、慢、贵，纠正的时间成本非常高。
因此，他也将 16 年海外一线经验和商学院授课中的案例沉淀为面向出海企业的管理咨询服务，帮助企业用更科学的方法判断市场、路径、组织和投入，减少试错成本，提升出海效率。
以下为交流实录，经 EqualOcean 编辑发布。
01
“出海”这个词已经被用得太泛了，
不同模式的难度完全不在一个量级上
EqualOcean
EqualOcean：请胡总先简单介绍一下您自己。
胡丹：我过去 16 年主要是在中国科技企业全球化的第一线，经历了华为、阿里和腾讯这几个阶段，也做了中东本地的公司 G42 Cloud。我还是从业务的角度出发，有很多的经验和感受。我不是只做研究，也不是只做咨询，我更多的还是做破局。在这种我把中东称之为海外复杂的市场，真正做过从 0 到 1，找客户、伙伴，建团队、建公司，做合资、做本地化，做云和 AI 的基础设施。
我可能不是特别会讲"出海很热，中东机会特别多"这样的话。其实我们今天讨论的其实是一个更基础的问题：中国企业的出海，难度到底差在哪里？会不会有一些差距？咱们的企业能不能先判断自己进入的是哪一类型，或是哪一类型的游戏或是战斗？我们再来决定打法、投入和组织的方式。
EqualOcean：胡总刚才的介绍，其实已经点出了我们今天的一个核心命题：科学出海。不同行业的企业，怎么去识别自己的位置？坦白说，现在“出海”这个词已经被用得太泛了。有些观众一听到“出海”，可能马上联想到宏大的叙事，但实际并非如此。
今天的环境下，卖一批货也叫出海，去海外建一个数据中心也叫出海，但这两者的投入、周期，以及所面临的风险，完全不在一个量级上。所以，关键不是跟风，而是根据自己所在的身位，做一个科学的决策，而不是凭主观经验拍脑袋。这也是今天胡总重点要跟大家聊的方向。
先请胡总来给我们讲一讲，不同行业之间的出海，差别到底在哪？为什么这些难度差异会这么大？
胡丹：其实是一个很大的话题。我个人这 16 年的经验，主要还是集中在 toB 领域，比如数据中心、云计算、大数据、AI 这些。但这些年我也确实看到了很多不同行业的情况，跟我的朋友、客户、合作伙伴都有不少沟通。
我觉得聊这个话题，首先需要把目标和路径分开。
我们观察到，大部分中国企业出海的目标其实都很清楚，通常是希望获得新的海外收入，不管是第二增长曲线还是第三增长曲线；也可能希望有更好的毛利，利润更好一些。这些目标都挺合理的。
但问题是，我们看实际情况，大部分企业是怎么走这条路径的呢？基本上就是一个动作，招一个海外销售负责人，或者组一个海外销售团队。逻辑就是：今年招人，明年出单，后年规模化。部分企业都是这个路径，而且这还算是有耐心的老板。更常见的可能是上半年招人，下半年就要出单，明年就要规模化。
我觉得这里有一个很大的误区：出海业务归根结底是经营问题，不能通过招聘一个海外负责人或者海外一号位，把老板自己的经营责任外包出去。很多老板以为招了海外一号位，就把 KPI、压力和不确定性都交给他了；这还算好的，有些公司可能只是找几个实习生、随便看看，指望老板在国内遥控就能做出结果。
但当海外一号位反过来要预算、授权、产品适配、品牌投入、合规支持和交付资源时，总部又常常假装听不到（或者嘴上共情但没啥实际行动）。最后就变成一个恶性循环，三个月、六个月、一两年换一拨人，但真正的问题并没有被解决。
可现在的问题在于，很多行业，“出海”这个词已经被用得太宽了。黑神话悟空叫出海，在亚马逊或跨境电商平台上开店也叫出海，出口贸易是出海，在海外卖新能源车、家电、手机也叫出海。我们在本地铺设渠道、做分销，可以叫渠道出海。还有一些涉及本地运营的，比如在本地设厂、建数据中心，这种本地运营和重资产基础设施也是出海。
这些场景完全不是一个难度量级。举个例子，出口贸易很多时候就是海外客户来中国采购，本质上其实是海外客户做"Go China"，但我们真正到海外卖货、建渠道、建团队，难度已经明显上升了。再说到我的老本行——toB 软件、云计算、AI、科技、工业、数据中心这些业务，客户看的肯定就不只是价格和功能了，还会看你在本地有没有品牌、有没有存在感、长期服务怎么样、有没有本地承诺、合规做得如何、出了问题谁负责。
除了非常轻的贸易或者跨境电商，大部分出海其实都不是纯粹卖货。所谓卖货背后，往往都有品牌、服务、合规、售后、交付、长期承诺这些东西。尤其是复杂 B 端业务，客户不是只买一个产品，他买的是你在当地能不能长期负责。
所以现在能看到的情况是，大家模模糊糊地把这些都混为一谈。表面上都是卖货，压力好像都落在海外一号位和销售团队身上，但最终代价其实还是落在老板身上。国内总部总喜欢用轻资产、快销售，也就是贸易类、采购类的 benchmark 或者成功故事，来要求一个重信用、强监管、长周期的典型 toB 业务。这就是一个很大的错位。
在这种错位下，海外一线的销售团队其实很痛苦：客户看不到总部的决心，伙伴觉得跟你配合很难，本地团队也没有足够的授权和资源，却要背很重的 KPI。这是我过去 16 年明显能看到的大量企业在重复的问题，没有分层分级，在规划和资源投入上没能做到很好的匹配。
再说现实一点，我听到很多出海企业的老板说：“你不要跟我讲这些有的没的，我只要结果。”大家都要结果，大家都没耐心。但海外市场的很多结果，恰恰就来自于这些看起来“有的没的”的基础工作：市场选择、客户信任、伙伴筛选、产品适配、合规、服务，还有总部的授权。
所以，如果说出海的第一步，可能都不是选市场、选区域或者招人，核心是要先想想我们的业务模式，先分好层。我们是做贸易，还是做海外销售？是要建海外渠道，还是要做本地运营？甚至是更重的是在海外做重资产、长期的承诺？比如投入厂房或者数据中心，整个折旧周期一般就是 10 年到 15 年起。
这个层次一定要分清楚，只有分清楚了，团队的配置、预算和目标才能拉得齐，老板的投入才会显得合理。否则就会出现我们常见的情况——我们要出海了，要有收入、有目标、有利润，但路径就是招一个海外团队，然后把所有事都压在团队身上。这种简单、直接、粗暴的方式，很可能最终达不到目标。
02
外来者劣势—深度决定我们投多深，
合法性决定当地认不认你
EqualOcean
EqualOcean：您觉得，假设现在有不同行业的企业，我们应该根据哪些指标或者哪些维度，来判断自己属于哪个范围？也就是说，我们怎么样在战略的起点上，做一个更科学的判断？
胡丹：这一点，我也看了很多，自己有不少感性经验。出海这件事如果只靠感觉，很容易把不同业务、不同市场、不同进入模式混在一起看，所以我现在更愿意用一些可拆解的维度来判断。
基本上来说，我们觉得出海难、有壁垒，最简单的原因就是：你是外来的。管理学里有一个经典概念叫“外来者劣势”，liability of foreignness，具体就是制度、信息、关系、客户信任、沟通协调和合法性成本都会变高。
这个“外来”不只是跨国，跨区域、跨行业也类似。在国内从一个省到另一个省，从运营商市场进入政企市场，从国内客户进入海外客户，其实都会遇到不同程度的规则、信任和合法性问题。
这样一来就会产生两个问题。第一个是进入模式。进入模式有轻承诺的，比如做出口、做代理、做平台销售；也有中间承诺的，比如做本地销售、做本地市场服务团队；还有比较深的承诺，比如本地运营，可能要有本地的交付体系；最深层的承诺，就是把当地市场当作母国市场来对待，要建厂、建数据中心，要做合资、做并购。所以进入模式在承诺上可以分为轻、中、深、最深四个层次。
另一个问题，就是海外市场或当地认不认可你。这里说的“合法性”，不是普通意义上的法律概念，而是管理学意义上的 legitimacy，也可理解为“合宜性”：当地客户、监管、生态和合作伙伴是否认为你合适、可信、正当、能够长期合作。简单说，深度决定我们投多深，合法性决定当地认不认你。
如果排一个难度梯度的话，我认为跨境电商铺货出口相对是最轻的。其次是做 APP，比如游戏、音视频、社交这类，通过 App Store 和 Google Play 等数字平台进行分发，难度仅次于跨境电商。再深一点，是工业品销售或家电销售。
再往下，是重资产或本地运营。最难的是合资并购、共同运营，不仅要有重资产投资，还要有本地销售和服务——这个肯定是逐层递进的。
其实一家公司内部，不同业务线的出海模式也不一样。比如华为、阿里、腾讯，它们都有不同的业务线，每条业务线的进入模式和合法性压力各不相同，是可以拆开来看的。像云业务和电商业务，它们的出海模式我相信肯定完全不一样。
EqualOcean：所以其实不同的难度，不同模式面临的核心要素是不一样的。但也不代表说哪一种更好，只是说哪一种对应的行业，选择的方式适不适合自己。不能说从难度去判断一个行业出海的好坏优劣，可以这样理解吗？
胡丹：当然，难不一定好，简单也不一定不好，难度确实有差别，但商业模式本身是多元的。
我们现在看到大量所谓的“天生全球化”公司，其实都不太符合传统意义上“出海”的定义。因为出海通常讲的是能力溢出，是在母国有一定基础之后再去海外拓展，但现在很多公司不是这样。
比如安克，我看过它的年报，海外收入占比已经到了 90% 以上。再比如中东的 Yalla，在国内业务是零，百分之百的业务都在海外。
还有我比较喜欢用的一个录音笔品牌 Plaud AI，也是先做海外市场再做国内。类似的公司还有很多，比如泳池机器人等各个领域。它们的技术难度不一样，行业也不一样，因为背后的规律本身就是不同的。
03
即使站在巨人肩膀上，
依然有很多冲击和不一样的地方
EqualOcean
EqualOcean：结合您自己的过往案例和经验，您在这三大巨头都操盘过海外业务，是从 0 到 1 走过来的角色。这三家公司其实都属于那种难度比较高级别的领域。
能不能以它们为案例，分享一下像这种重资产、长周期的深水期企业，尤其是那些在国内已经有顶级资源、实力很强的公司，在海外拓展业务的时候，是不是初期也会面临各种各样的问题？这些问题的本质原因是什么？在这个过程中，您有哪些观察或者经验可以分享给大家？
胡丹：首先，我也非常感恩有这样的机会，正好在这几家公司都做过从 0 到 1 的工作，主要是在中东。整个海外业务我不敢说我是操盘手，但在中东的话，我深入参与了，也主导了一些项目。
这其实是跨越了十几年的周期。我进华为是 2010 年，进阿里是 2015 年，进腾讯是 2022 年。周期不同，每个企业的阶段也不一样，很难把不同阶段企业的决策放在一起比，那有点关公战秦琼的意思。每个阶段的挑战是不同的。
我在华为的时候是 2010 年，当时做的还不是华为云，那时候还没有华为云业务，而是所谓的 EBG，就是华为的企业业务。大家知道华为最早起家是运营商业务，卖基站、交换机、路由器、通信设备给运营商。那个时候华为全球的客户行业基本上只有一个，就是运营商。全球可能不超过 500 家公司，比如中国移动、中国电信、阿联酋电信这些。华为开始从运营商业务往企业业务拓展，看起来是类似的业务，但实际上是从通信市场进入 IT 市场。
在非运营商的政企业务里，比如能源电力、政府、金融、交通，这些行业以 IT 为主。华为把通信的基础能力复制到这边，其实挺难的，尽管那时候华为出海已经十几年了，在海外有非常高的知名度，在电信领域应该是数一数二的公司，而且卖的盒子看起来也是类似的路由器交换机。但进入这个新市场，规律全变了。
不过那时候华为在中东已经很强了，本地的 presence 很强，团队结构、支持、总部支援都顺了，经过十几年的海外拼搏，平台已经有了。
当时华为年报显示，海外收入主要来自运营商，已经占到整个集团收入的一半以上，超过国内。这种情况有点像富二代创业，只是进入一个新行业，看着沾边，其实还是挺痛苦的，因为行业变了，所有规律都变了。
在运营商业务里，典型的是直销，没有渠道这回事，大家自己铺上去。无线的、固网的、软件的、计费的，各司其职，客户固定，全球不超过 500 家客户，盘子大概 2000 亿左右，竞争对手也很固定，就是爱立信、诺基亚、中兴，都比较确定。做洞察的时候，看自己、看市场、看战略、看竞争对手，都看得很清楚。
但进入企业业务，情况就不同了。不是每个客户一年都花几千万美金，运营商里小的可能几千万，大的几亿几十亿。企业业务里，几万、几十万美元的订单，甚至几千美金的订单都有。我自己就卖过华为的入门级交换机，一台才 200 美元。华为那时候也没有渠道，谁来合作？能不能支持？客户的采购变了，但采购流程一点都不会短。
我当时做阿布扎比国家石油，虽然规模比不上阿联酋电信，但也是标杆客户，得老老实实地做。就像华为当初做英国电信、沃达丰的短名单一样，要有投标资格，就得做预评审，评审技术、研发，甚至员工福利、供应链、服务，进了短名单才有投标资格。没想到中东大部分石油公司都要来这一套，跟销售无关，但无法跨过。竞争对手也特别多，思科、惠普、戴尔，还有安全领域的赛门铁克、Fortinet，很多很多，怎么聚焦、怎么做，都是挑战。
我的意思是，即使海外收入已经超过一半，全球化做得很成功，在一个区域扎根十几年，从一个行业进入看起来类似的行业，依然有很多冲击和不一样的地方，花了很多时间调整。像这样一个标杆客户，进短名单、测试、投标，有赢有输，最后中标也是三年时间，这还是华为站在巨人肩膀上。华为基本上靠有机增长，凭借自己的能力和资源去做。
到了阿里的时候，我们进入中东市场的方式就不一样了。我们没有像华为那样从头到尾自己做，而是做了一家合资公司，算是高举高打。
我们跟 Meraas 合作，Meraas 是迪拜酋长（阿联酋副总统、联邦总理）的私人企业，后来跟迪拜控股合并了。通过合资公司去拓展业务，阿里试图通过跟本地公司的融合，获得本地身份和市场认可，降低客户信任、制度规则和合法性成本。相当于有了本地的伙伴和身份，而且一来就有重资产投资，做了一个数据中心，是当时整个中东第一个世界级的数据中心。合资公司 2015 年初宣布建立，下半年开始投入，数据中心 2016 年 11 月上线，一晃十年了，做得非常早。切入市场的方式不一样，阿里是合资。
再说腾讯，我是 2022 年 3 月加入腾讯的，当时我们在中东还没有数据中心。2025 年 2 月，我们在沙特的科技大会 LEAP 上宣布投资 1.5 亿美元在沙特建设数据中心。我们采取的是独资建设云区域的方式，不是通过本地资本合资公司来做。腾讯云沙特数据中心在 2025 年底上线，2026 年第二季度拿到了本地的 Class C 牌照，这是沙特本地较高级别的云服务牌照。
三家公司路径不同。为什么？
其实都是出于各自的战略和角度。腾讯云进入中东差不多是从我们这个团队开始的，但在此之前，腾讯的游戏业务早在 2018、2019 年前后就在迪拜等地开展业务，后来在阿联酋、土耳其、埃及、沙特都有布局。腾讯以及腾讯系的游戏，比如 PUBG Mobile，还有腾讯的 portfolio 公司——美国的 Riot Games，它的英雄联盟（LOL）、无畏契约（Valorant），以及芬兰 Supercell 的《皇室战争》等，在中东也很有影响力。其实腾讯在中东已经有了一定的生态、品牌和潜在用户基础。
所以说三家公司的路径确实不一样，至少在中东是走出了三条完全不一样的路。
EqualOcean：从您对复杂行业和复杂市场的经验来看，早期如果没有像腾讯、阿里、华为这样的实力，一些初创型企业、toB 的早期科技初创公司，在进入这样的复杂市场时，有哪些点是大家可以提前去考虑、去判断、去思考的？
胡丹：我觉得首先还是要看行业，因为不是每个行业都像华为所在的电信业这么难。我们今天只是挑了这个最难的去聊，但也不想把大家都吓坏了，好像大公司都这么痛苦，是不是所有企业都这样？其实未必。如果咱们的产品、服务或公司有非常差异化的价值，很多过程是有可能跳过的。
首先，还是要做功课，也就是"know-how"。现在有了大模型，做简单的市场洞察其实不难，比如分析海外市场、自己的产品、竞争对手，市场增长空间、未来速率，还有地缘政治的影响，这一点跟 20 年前不一样了，现在必须考虑进去。
作为老板，做这些事情是有必要的，如果有条件，再做些实地考察、用户访谈。靠感觉不行，最好有定量分析，如果没有定量，至少不能纯粹定性。我知道拿到数据很难，但现在有大模型，至少可以做一个半定量、半定性的分析来找找感觉。这个调研非常非常重要。
我看到的情况是，大家在做调研时投入的精力可能还要再多一点、再严肃一点。现在工具很多，第三方的行业报告也有，没多贵，再配合实地考察。但很多人还是不太愿意这样做，宁可按照国内惯性、有机增长的方式去拍数据，这样偏差可能会比较大。
关于调研，我们团队把海外区域分成了四个维度来评估，供大家参考：
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一是，市场准入门槛。每个市场不一样，比如欧美澳新日韩是价值市场，中东、拉美、东南亚、非洲各有不同的门槛； -
二是，投入。要投入的精力、资源、时间、资金； -
三是，回报。有财务回报，也有战略回报； -
四是，品牌价值。在这个区域获得的重点客户，对全球其他区域有没有品牌带动作用？大公司都很在乎所谓的灯塔客户或战略客户。
举个例子，欧美市场基本上是门槛高、投入高、回报高、品牌价值也高。中东的话，投入算中等，门槛中等，回报中到高，因为中东毛利还可以，品牌价值也算中等。当然这只是我个人一个很简单的分项方式，还有很多维度可以再聊，比如进入模式是轻还是重。
做完洞察、看完市场空间之后，toB 市场还是传统的几步走：招团队、选择以伙伴为主还是直销为主、做 POC 测试、突破几个客户、争取少量订单或者进入客户短名单。
一般来说，如果手里没有“倚天剑屠龙刀”，准备和突破阶段大概 3 到 6 个月；建团队、做 POC、跟本地伙伴和客户交流、拿到认可，可能需要 1 到 3 年；真正扎下根，可能要 3 到 5 年。
这个周期有可能会更长或更短，但很难见到今天招团队、半年后就能出大单的情况。我这 16 年确实没见过，虽然听过不少这样的故事。
04
关系不是规则的替代品，
它替代不了规则
EqualOcean
EqualOcean：中东这个地方大家一直聊得很多，也有很多标签——关系型市场、要搞人脉、天气热、要不要来，都有一些共识性的信息。但我相信肯定也有一些反共识的地方，大家可能有误区或者没想到的点。
想请胡总分享一下，您 16 年来看到的真实的中东市场是什么样的？
胡丹：我觉得你刚才说得太文质彬彬了。你听到的那些话，应该比我讲的更劲爆，比如“我认识一个王子”或者“我认识哪个酋长，他能帮我搞定啥”，类似“项目包在我身上”这种。就是所谓的关系型市场，大家都觉得中东是一个靠关系的地方，你能搞定谁。确实，中东的政体跟中国或者其他很多地方不一样，很多人都觉得关键在于搞定资源和搞定人脉。
我也见过不少这样的人，很神秘，感觉非常有来头，神通广大。我觉得“中东是关系型市场”这个说法，包括有人说东南亚也是关系型市场、出海就是要搞定资源和搞定人脉，这个说法一半对，一半危险。
对的地方在于，做销售嘛，任何公司的 CEO 都是个大销售，做美国也要做关系，在中国也要做关系。中东和很多新兴市场一样，确实很重视关系、信任、长期存在感和长期承诺，因为地缘没那么稳定，今天在明天不在，对方当然看重这个。
但这个说法危险的地方在于，很多企业把做业务理解成了“认识谁就能介绍谁”，觉得这是破局的关键权重，我个人并不这么看。拿我自己的经历来说，在阿里的时候做合资公司，本地股东是迪拜酋长所持有的私人企业。
在 G42 的时候，我们的主席是阿联酋国家领导人、阿布扎比副酋长。我们确实有很多机会聊业务、聊合作，但我的感觉是，如果把见面打招呼、greeting 这种方式我们叫“拍照式全球化”，所展现的信号理解成做生意的方式，可能会有误判。就像咱们中国人一样，接待归接待，谈生意就是谈生意，生意的本质是价值的等价交换。
我个人对这个说法其实是有警惕的。这 16 年我做过大量项目，前十几年我也曾经 buy in 过这些想法，因为那时候做业务总会遇到一些所谓的代理、关系代理或者市场上的 broker，中东市场本来也不是那么透明，总有人说我能认识谁、能帮你搞定谁，但事实上我可能没有这么好的运气。我觉得该走的步骤，没有一步能漏掉——短名单、招投标、做项目，产品的性价比各方面都要说清楚。
关系有用是真的，但鸡和蛋一定要讲清楚，关系是在后的，你自己的投入是在前的。对方真的相信你在那里出了问题不会跑，这是基本的；产品和服务能持续交付，产品真有点差异化的价值，内部能搞定资源。
至于那些博主说的“我跟谁搞定了关系，抽了一年的水烟，陪他吃饭交际，处了一年多，最后拿到项目”，对我来说都是故事。因为即使是跟我非常好的阿拉伯朋友，我们一年也就见三四次，喝杯咖啡吃个饭聊聊事就完了。
我不相信在你没有价值的时候，能长时间获得那种商务接待或应酬，这不符合逻辑。我们想找的是有资源、有能力、能拍板的人，而不是愿意把时间花在这种意义不大的社交上的人。
可能我讲得比较直接，仅代表我个人观点。
EqualOcean：您个人有没有什么方法，或者一些可量化的技巧，来判断眼前找过来的所谓人脉，那些自称王子、皇室成员或者代理，到底靠不靠谱？
胡丹：我觉得这是一个很好的问题。这里有“道”和“术”两个层面。
“道”的话，就是我不相信。我运气可能没那么好，我也只是听说过故事。
“术”的话，我觉得有几个判断点。
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第一，但凡对方先开口要你帮他支付回国考察的费用，或者要你带他出去玩之类的，这个时候就要警惕了，这不是你想要的人。 第二，当这些人不跟你谈业务，不跟你谈产品的价值，不跟你谈客户的预算怎么来的、招投标流程是什么、采购节奏怎么样、风险偏好是什么，历史上授予过哪些合同、执行得怎么样、罚款情况如何，你听到的全都只有好的时候，这个时候也要非常非常警惕。
EqualOcean：就是看这个人有没有把核心关注点放在合作或商业事情本身，而不是仅仅停留在一些娱乐性或表面性的内容上。
胡丹：这种情况可能不成立，我见到所有的事情都是顺水推舟，很罕见有什么例外。
我觉得大概率，所谓的关系起作用，尤其是在海外，尤其是我们作为新厂商去突破新市场、新客户、新渠道的时候，其实都是很艰难的。基本上就是你要能说服客户。如果有人能藐视一切规则、跨越这些东西，直接把产品推进去，那你付出的代价可能比所得还要多。
所以基本上只能顺水推舟。你真的做了很多，把该做的都做了，有句鸡汤叫“努力到感动上天，路自然会为你开”。但如果说一开始就把商业成功或者生存的基点放在关系上，我觉得非常非常危险。
关系不是规则的替代品，它替代不了规则。更准确地说，关系是润滑剂，是放大器，不是从 0 到 1 的发动机。你先要投入资源，做功课，建立本地存在感，证明你的产品和服务，让客户相信你能长期负责。到了这个基础上，关系可能托你一把，把信任放大，把过程变顺。但如果一开始就指望关系替你完成破冰，我觉得这个事情很难发生。
EqualOcean：如果关系不是从 0 到 1 的发动机，那企业什么时候才可能真正接触到这些高层资源？
胡丹：我觉得我们讲到这些关系，确实很有意思，这也是很多老板和企业家问我的问题。其实如果说我们真的能接触到所谓的皇室、王子，真正能接触到他们，往往代表你从0 到 0.1、从 0 到 1 最难的那段已经过去了，业务已经有了真实价值和基础信任。
你可能已经做了几千万、几亿美金，甚至几十亿美金的生意，才有机会见到他，因为他们的时间也很宝贵。那都是几年以后的事了。
国外企业到中国，要学中国文化、了解习俗，做团队本地化。你看外企进中国几十年了，大部分高管都已是中国人，本地培养团队，但也经历了很复杂的流程。中国企业到海外，其实有点像当年外企进入中国，我们可能也要学习他们当时的经验——市场洞察很重要，本地化很重要。
本地化当然是个大话题：是不是一开始就要请本地人？谁来做头？中方团队和本地团队文化冲突怎么办？怎么融合、怎么激励？这些都得单独聊。但总的来说，我觉得中国企业做海外，绝对不能做“旅游式全球化”。要了解并融入国外的规则，就像外国企业来中国学中国文化一样，我们觉得难，很大程度上就难在这里。
初期需要老板本人的重视和支持，后面还要带动整个中高管团队的认知水平。即使老板是绝对的实控人，能掌控企业一切，但推动这辆车往前走，还是得靠整个中高管团队的认知能力。
当然，那又是另一个话题了。
EqualOcean：胡总，因为您有一个比较稀缺的经历：从在中东地区做中国公司的乙方，到后来成为 G42 的 CEO，有了甲方的身份，坐到了桌子的另一边。这种身份翻转，有没有让您突然顿悟，或者看懂了哪一件以前在国内团队时看不懂的事或规则？有没有哪件事，是您觉得如果当时做业务时意识到，结果可能会不一样？
胡丹：你提的这个问题挺好，有时候我也会翻来覆去地想。
我从阿里离职以后，加入了 G42 Cloud。G42 是一个集团，AI、云计算、科技投资都有，多元化业务。我管的是其中一家子公司，当时叫 G42 Cloud，现在叫 Core42，我是这家公司的创始 CEO。
这个过程中我确实有两个转变。第一个是从乙方变成了甲方，但这个甲方也得看对谁。我们做云计算技术，买 IT 硬件、采购数据中心，确实是甲方；但包装成云服务卖给客户，主要客户是阿联酋的政企，那我又变成了乙方。所以即使做甲方，很多身份上还是乙方，只不过我的乙方主要是本地政府客户。
第二个转变更大：从一个中国公司出海的区域负责人，转到了一个彻头彻尾的本地公司。G42 的主席是阿联酋国家领导人、阿布扎比副酋长。这个视角变化挺大的。
以前做乙方的时候，老觉得自己卖货很艰难，觉得甲方特别威风，能决定大单子，一年买那么多，把 vendor 折磨得要死要活，有复杂的招投标和收益流程，做得好没奖金，做得不好罚款还投诉。就觉得做甲方应该挺爽的。
但真坐到这个位子上，发现其实也挺难，只不过难法不一样。我要从董事会拿钱、批预算，对整个公司的 P&L 负责。处理供应商关系，不管是中国的还是美国的，只是我工作的一小部分。而且就算处理供应商关系，采购时找个合适的厂商也挺难的，不是说市场上有很多就能随便选。这也是为什么企业业务出海那么难，但华为这样的公司在海外待了 30 多年，受到美国挤压，业务依然不错。华为公开年报能看到，它的海外业务长期贡献非常大，这种全球化经营惯性是很强的。
你会发现，找到一个合适的乙方，你真的能信任他，产品好、服务好、能解决很多问题，用中国话叫“兜底”。不管是合同内的要求还是合同外的期待，他都能搞定。这样的选择其实很难。而且做甲方还得按规则办事，要设立采购规则。买的永远没有卖的精，乙方会用很复杂的报价模式去掩盖成本，你想搞清楚也挺难的。
不同的难法。作为 CEO，我要对股东负责、对投资回报负责，处理供应商只是一小部分精力。但 toB 领域讲云、AI，玩家没那么多，不像选家电或手机，对服务、承诺、合规要求非常高，确实也挺难。
但这个视角让我同时经历了甲方和乙方，做甲方时又在试图卖货，从全流程的角度能看清楚、能理解本地客户跟中国公司合作时遇到的挑战和机会。当然，这是另一个话题，非常多的内容可以展开。
05
长期主义是一个科学方法，
不是比谁能吃苦
EqualOcean
EqualOcean：最后几个问题，留给今天“科学出海”这个主题。能不能给到大家一个所谓的“自检清单”，或者一些现在就可以马上行动起来的简单事情？比如一个创始人团队想要出海，去不同地区，或者来自不同行业，应该从哪几个维度去做一个自查和判断？
胡丹：我们讲了这么多，最后简单总结几个判断。
首先，出海它不是一个筐。现在很多媒体讲出海，好像所有行业都一样，但其实真的要看你在哪个行业、哪个格局。
做自检的时候，可以问自己一个问题：你是天晴的时候修屋顶，还是下雨的时候出海？天晴时修屋顶，说明你国内的业务还没有受到大的侵蚀，有很好的准备，这是有准备的出海，是比较好的状态。下雨时出海，就是国内已经在漏水了，你得拿盆拿桶去接水，再摇一条小船出去，资源不同，路径也会不同。
但有一点是必须做的：洞察，这一点绕不开。
要警惕所谓的“非契约式的承诺”：不管对方是王子还是酋长，在海外做生意，一定要落在纸上，而且还要看这个国家的法治能不能执行。
还有，我们的目标是收入和利润，但路径绝对不是招一个海外销售团队就能搞定的。我理解大家面临的压力，可以从海外销售开始，但不能把销售团队误认为能承担海外经营体系的活。如果你招的是销售或销售负责人，却期待他干的是海外事业部的活，这就是典型的错配。
再一个，要警惕“旅游式全球化”，老板在国内遥控。遥控只能管成熟的业务，在海外开陌生市场，很难靠遥控搞定。
关于合资，它能解决一部分进入的问题——破冰、合法性、身份、本地监管，但不一定能解决长期经营的问题。
最后，我也看到有人说“板凳要坐十年冷”，但现在这种声音已经不多了，更多是说海外“人傻钱多速来”。也有一部分声音说海外很难，没准备好亏个五年十年就别来。我自己的思考是：长期主义是对的，但不是比谁能吃苦、谁待得久。它是一个科学的方法，市场曲线判断能成立，而且留下来的成本你能承受，再来谈长期主义。
EqualOcean：您刚刚正好提到了长期主义和时间，也提到了合资。合资在进入市场初期可能是一种助力，能帮助企业快速获取信任、打开局面、解决身份问题。但到了成长期或者相对成熟的阶段，合资身份会不会反而变成一种约束？合资是否也有一个“保质期”？
胡丹：其实合资这件事，已经有很多人研究得很透了。合资存在的问题，说到底就是双方股东不一定会把最好的资源注入进去，反而都会对合资公司有很高的期待，甚至是不切实际的期待。这个合资公司是谁的？部分是我的，但又不全是我的。有点像双方合作生了一个孩子，大家都希望这个孩子出人头地，但又不一定愿意给他最好的牛奶，也就是最好的资源。这就是合资公司非常现实的矛盾。
关于合资，我确实也做了几家，能看到一些情况。从中国公司的角度，可能期待比较高；从本地股东或合作伙伴的角度，有些期待可能也很高，看起来甚至有点挑战，当然这些我们后来慢慢才会知道。
如果问合资的保质期有多久，我愿意把这个问题放长来看，拉到 10 年以后，假设回到那个起点，我们还做不做？如果做，方式会不会不同？股权结构、董事会设立、团队本地化、中方人员的搭配授权、激励机制，这些会不会有不同？因为所有行为都有得有失，这样做会得到什么、失去什么？那样做又会怎样？
这可能是一个开放性问题。但关键可能是，做合资公司的时候，需要有比较专业的人才，对合资公司的设立和生命周期有深入、成熟、冷静的思考，而不是双方一接触一上头就结合了，结果发现，你对我的期待和我对你的期待，其实都挺高的。
当然，今天聊到的还只是冰山上面的一部分。真正进入深水区以后，还有很多更细的问题：市场洞察怎么做，海外一号位到底招什么样的人，素质模型是什么，怎么激励，怎么授权，用中国人还是本地人，节奏怎么安排，文化冲突怎么处理。这些都不是一句“出海很重要”或者“找个负责人”就能解决的。
海外市场空间很大，出海破局有迹可循，只是这个“迹”不是神秘关系或单点捷径，而是对行业规律、市场规律和组织规律的科学判断。也是因为自己走过很多弯路、见过很多经验和教训，我现在也在努力把这些实践经验系统化、模型化，希望对正在出海的企业和老板有一点实际帮助。
后续，EqualOcean 也将继续关注中国企业全球化和科学出海相关议题。
更多关于中国科技企业全球化、海外市场进入和出海经营视角的系统性思考，也会在公众号「出海深度」中持续更新。
关于出海全球化百人会（GGC100）
"出海全球化百人会"（GoGlobal Commitee of 100，GGC100）从 2023 年 6 月在深圳举办的「2023 全球化峰会」（ESG2023）上正式启动，"出海全球化百人会"（GGC100）是由 EqualOcean 联合上百名知名企业家、投资人、学者共同发起的组织。从“汇聚百人”到“共赴千人”，从“对话行业”到“赋能全球”。"百人会"聚拢的全球各地精英成员，以服务中国企业出海全球化为宗旨，并举办“出海全球化百人论坛”（GoGlobal Forum of 100, GGF），与“出海全球化百人会”相辅助。
截至目前，"出海全球化百人会"（GGC100）已汇集 500+ 出海全球化精英会员，1600+ 出海企业高管分享洞见，20000+ 精准出海全球化社群，所覆盖行业包括但不限于新能源、AI、快消品与餐饮等全行业覆盖，企业总市值达 10 万亿人民币，举办 10 场千人大会、20 余场行业沙龙、10 余期精英派、多场研学游学等活动。