如果把游戏创业设计成一套闯关流程，侯添乐和梁炳甲拿到的，都不是标准的“游戏人”开局。
侯添乐原本在建筑行业工作，从资料员一路做到项目经理。因为频繁应酬喝到胃出血后，他决定转行游戏，却因没有相关经验，被五六十家公司拒绝。最后，一家只有 5 个人、老板连办公桌都没有的小公司接纳了他。
梁炳甲学的是设计，毕业工作 1 个月后便离职创业。他和大学校友从网站外包起步，后来转向海外应用，凭借填色产品踩中市场红利，又用《脑洞大师》打开全球市场。
一个从建筑工地进入微信小游戏，一个从网站、应用走向海外游戏。相比传统手游研发和成熟出海厂商，两人都算是半路入行的“非典型游戏人”。
但多年之后，他们已经分别走到了游戏产业的不同位置。
侯添乐创办的长沙游品科技，从 IAA 小游戏起步，逐渐转向 IAP 和长线运营；梁炳甲担任联合创始人兼 COO 的风眼科技，则从海外应用进入游戏，并建立起自研自发和全球买量能力。
2026 年 7 月 9 日，在腾讯营销推出的《生意麦不停》直播中，两人与腾讯营销行业销售运营部总经理黄磊围绕游戏创业、产品立项、发行买量、AI 和人才变化展开了一次对谈。讨论的问题很直接：当游戏市场进入红海，今天还建议普通人进入这个行业吗？
答案不是简单的“可以”或“不可以”。
他们的共同判断是，游戏行业已经很难再凭借一个创意轻易获得自然流量。研发必须理解发行，爆款背后需要完整的资源调动，AI 也不会自动解决选品、体验和商业化问题。不过，游戏仍然给中小团队保留着机会。
只是这一次，热爱不再是答案本身，而是决定一个人能否穿过失败、坚持到答案出现的起点。
· 没有圈子，也没有规划，第一款产品几乎都靠“自嗨”
侯添乐刚进入游戏行业时，并没有清晰的创业规划。作为一名刚从建筑行业转行的新人，他首先想做的只是进入游戏公司，了解这个行业究竟如何运转。
真正开始研发后，团队同样缺乏外部信息。他们不了解市场、发行和用户，立项主要依赖个人感觉：想到什么就做什么，自己觉得什么好玩，就判断用户也会喜欢。
第一款产品因此失败。
侯添乐后来复盘发现，这款游戏的操作偏重，与当时微信小游戏用户偏轻度、低门槛的需求并不匹配。到了第二款产品，他开始分析微信生态中的用户画像，并据此重新设计玩法。
但产品开发到一半，公司已经发不出工资。为了把项目做完，侯添乐自掏腰包，为这支五六人的团队发了下个月的工资。最终，这款名为《玩个锤子》的产品取得了不错的成绩，成为让公司继续生存下去的一个“小爆款”。
相比之下，梁炳甲更早从海外市场开始探索。
2015 年前后，国内的游戏出海圈还未完全形成。风眼科技不需要进入某个成熟的行业圈子，而是通过观察海外市场、研究产品和用户，自己寻找方向。
但没有圈子，不代表不会踩坑。
风眼科技早期的一款海外产品同样带有强烈的“自嗨”色彩。团队认为产品足够有创意，结果上线后几乎没有流量，差点烧光原始资金。这笔学费让梁炳甲意识到，产品小众、竞争较少，并不意味着市场机会更大。
有些方向没有竞争，只是因为需求本身不存在。
如今，风眼科技会通过公开及付费数据了解市场，再借助 AI 快速模拟玩法、题材和不同组合，将其投放到真实市场中测试用户反馈。但梁炳甲强调，数据和 AI 只能帮助团队提高选品效率，最终仍然需要人来判断。
因为时间也是立项中的变量。
一个方向当前可能成立，但产品研发需要半年甚至一年。等项目真正完成，市场成本可能已经翻倍，用户偏好也可能发生变化。即便题材和玩法判断正确，研发品质不足、发行能力没有跟上，产品仍然会失败。
· 只懂研发已经不够，创始人最好亲自下场买量
两位创业者在对谈中反复提到同一个变化——游戏研发与发行之间的边界正在消失。
过去市场供给不足时，一款有创意的游戏上线后，可能自然获得用户。但随着产品数量增加，单纯做好研发已经不足以让游戏被看见。
梁炳甲提到，风眼科技在 2015 年至 2018 年间仍以研发为主。到了 2018 年之后，市场环境明显变化：即便团队找到了有潜力的品类，也可能被发行能力更强的公司快速复制，对方再凭借买量和商业化能力取得更大的市场规模。
风眼科技因此开始建立发行团队，并将市场反馈前置到选品和研发阶段。
侯添乐也经历了类似的认知变化。
游品科技最初是一支纯研发团队，产品交给外部发行。项目成功了，团队不知道具体因为什么成功；项目失败了，也很难得到完整的原因。发行方给出的判断，未必能真正转化成下一次立项的能力。
侯添乐决定做发行，最初并不是为了赚发行的钱，而是想找到研发失败的答案。
他的建议是，即便一家公司不准备自研自发，创始人也应该了解基础的发行逻辑。至少要知道如何开户、投放和制作素材，什么是吸量，素材吸引来的用户是否与产品匹配，以及产品能否接住这批用户。
因为“吸量”不是一个孤立指标。
一条素材可以用很低的成本获得用户，但如果素材表达的内容与真实产品不一致，或者游戏留不住对应人群，前端买来的流量也无法形成商业闭环。
游品科技没有一开始就进入全渠道买量，而是先选择风险更低的达人推广。由于多数合作采用利润分成，前期不需要支付过高的保底费用，团队可以用较低成本学习发行。达人推广跑通后，游品科技才进一步进入信息流投放，并从单一渠道逐步扩展。
团队投亏过产品，也曾因投手不合适造成亏损。最困难的时候，侯添乐选择亲自下场，甚至凌晨 5 点起床调整投放。
一位同行曾告诉他：“一个业务做不通，老板就自己下场干；如果老板亲自干也做不通，那可能这个业务确实不适合你。”
这句话最终促使他亲自学习买量。
“一个研发想更好地立项，首先要了解一定的发行。”
在侯添乐看来，研发理解发行，不意味着所有游戏公司都必须自研自发，而是产品从立项开始，就要回答市场问题：用户为什么会点击，又为什么会留下？
另外，节目中黄磊还宣布了个利好的消息，"2026 年微信小游戏平台暑期专项激励政策”已正式推出，覆盖腾讯营销平台的内购类（含混变）微信小游戏，暑期买量消耗越多、激励期增量越多，能拿到的激励也更多。
· 从 IAA 到 IAP，不是换一个付费按钮
游品科技过去以 IAA 产品为主，即通过激励视频等广告实现商业化。如今，其自研业务正在逐渐转向 IAP，希望通过用户付费和长线内容获得更大的生命周期。
这次转型并不是一次完成的。在目前跑通 IAP 产品之前，游品科技已经有两款相关项目失败。以《看谁能打过》为例，团队首先上线了 IAA 版本，在市场反馈不错后，才同步启动 IAP 版本研发。
团队先在 IAA 版本中加入免广告等简单付费功能，观察用户是否接受，再逐步增加系统和内容。IAP 需要重新理解玩家的付费需求、成长目标和长期体验，同时广告也并非简单地从产品中消失。
侯添乐认为，在部分关卡型游戏中，广告可以成为体验设计的一部分。比如玩家即将挑战失败时，通过观看广告获得一次翻盘机会。用户付出了时间成本，胜利也因此拥有更强的价值。
“广告不只是变现手段，也可以是一种心流设计。”
按照游品科技的设计思路，关卡内与关卡外的广告需要区别对待。局内广告直接影响核心玩法，最好在立项阶段就被嵌入框架。例如玩家在什么节点遇到困难、观看广告后获得什么帮助，以及这个帮助会不会破坏挑战感，都需要提前设计。
局外广告主要影响养成和过关效率，可以在上线后结合数据逐步调整。如果变现点过多，可能伤害留存；如果过少，又难以支撑买量成本。团队要在收入和体验之间寻找平衡。
IAA 与 IAP 的买量逻辑也存在差异。
IAA 更关注广告变现 ROI 和关键行为，IAP 则关注付费事件、付费用户和充值 ROI。两者面对的人群、出价方式与回收周期并不相同。因此从 IAA 到 IAP，是研发、投放和用户运营方式的整体变化。
· 要不要 All in，先看团队究竟擅长什么
如果一家公司有一笔可观的资金，应该全部投入一款产品，还是分散到多个项目中？
侯添乐和梁炳甲给出了不同但并不矛盾的答案。
风眼科技目前设置了多个工作组，每个工作组通常同时维护一到两款产品。
项目过多会分散团队注意力，但两款产品之间可以共享数据和经验。如果某款游戏经过验证，具备更好的长线潜力，团队再继续增加投入，而不是在立项之初就把所有资源集中到一个未经验证的项目上。
游品科技则更倾向于 All in 一款产品。
这与团队规模和能力结构有关。比如团队已经对男性塔防赛道形成理解，就会先想清楚玩法框架，再集中资源完成产品。立项阶段没有想明白，项目就不会动工；一旦动工，便会集中投入，直到数据证明方向是否成立。
两种方法背后的共同原则，是团队能力要与项目匹配。
梁炳甲认为，“立项定生死”并非适用于所有项目。一个市场趋势可能是对的，但如果团队不熟悉该品类，研发能力也无法达到用户预期，这个立项对公司而言仍然是错的。热门品类往往意味着更多团队同时进入。
如果自身没有经验，只是看到其他产品赚钱就跟进，等研发完成时，获客成本可能已经翻倍。因此团队首先要问的，是“自己的能力能否触及这个品类”。
侯添乐则更关注玩法框架的宽度。
有些玩法天然只能支撑三四天或一周的体验，很难继续填充内容；有些框架则能够不断加入关卡、成长和运营活动，具备更长的用户生命周期。从这个角度看，“立项定生死”决定的是这套框架有没有持续留住用户的空间。
·AI 没有直接裁掉所有人，但有人已经让岗位消失
AI 是此次对谈中讨论最多的话题之一。
梁炳甲将 2026 年称为"Agent 元年”。在他看来，过去员工主要通过聊天与 AI 交互，如今则需要将 AI 视为一个能够执行任务的数字员工。
但 AI 可以执行任务，却不会为最终结果承担责任。项目是否完成、结果是否可靠，仍然需要具体的人进行判断。风眼科技因此没有在短期内大规模增加人员，也没有因为 AI 立即释放大量岗位，而是先推动内部工作流完成转变。
但岗位之间的竞争已经开始发生。
有些员工会在凌晨三四点持续消耗 Token，反复验证结果；有些人则始终无法适应新的工作方式。最终淘汰一个岗位的，未必是 AI 本身，而可能是那些更熟练使用 AI 的员工。这反而让一些非理工科背景的从业者受益。
风眼科技曾采用"AI+ 专家”的协作模式。员工先与 AI 讨论并形成初步方案，再请部门负责人、业务专家或老板从更高维度校验。这样既能提高信息整理效率，也能避免 AI 在错误前提下不断放大问题。
在部分应用业务中，风眼科技的 UI 岗位已经消失。
一名拥有审美和交互经验的产品经理，可以通过 Agent 调用代码和数据，直接完成版本中的 UI 调整，有时比传统跨岗位协作更高效。公司因此减少了单一 UI 岗位，同时补充具备审美和交互能力的产品人员。
不过，游戏设计的标准化程度更低，涉及风格、交互和体验，因此很难完全复制应用业务的变化。
游品科技目前同样在多个岗位使用 AI，其中程序和美术的使用频率相对更高。
刚开始推行时，部分员工担心 AI 会替代自己的工作。随着有人用 AI 明显提高产出，团队内部逐渐形成了示范效应，更多员工主动将其纳入工作流程。
但侯添乐并不主张“一人包办所有岗位”。程序、美术和策划仍然各自负责专业工作，再借助适合自己的 AI 提高效率。AI 可以帮助员工理解其他环节，不意味着专业分工已经没有价值。
·AI 能生成素材，却还做不出完整的“心流”
AI 能否从零制作一款真正让玩家上瘾的游戏？
侯添乐的判断是，至少现阶段还做不到。游戏中的爽点不是孤立的画面或数值，而是玩家情绪不断变化的过程。挑战、挫折、反馈、成长和胜利相互拉扯，最终形成所谓的“心流体验”。
AI 可以生成一段情景对话，也可以根据不同玩家提供个性化反馈。但完整游戏还涉及玩家操作、画面反馈和系统变化，形成的是多层次交互。经验丰富的制作人可以向 AI 输入方法和经验，让它辅助完成局部设计，提高工作效率。
如果完全交给 AI 从零生成一款具备成熟心流的游戏，侯添乐认为，至少未来 3 年内仍然很难实现。
短剧与游戏的差异也在这里。
观看短剧时，用户大多处于旁观者视角；玩游戏时，玩家直接参与过程，操作会改变内容，内容又会反过来影响情绪。AI 可以显著降低游戏素材和部分研发环节的成本，却还无法完全理解玩家在交互中的复杂感受。
梁炳甲则更关注 AI 对广告创意的改变。
过去创作人员可能只能想到 A、B 两个方向，AI 可以结合视频情绪、历史数据和市场反馈，将创意扩展到五六个方向。这不代表团队必须完全依赖 AI，而是用更高效的方法应对素材同质化。
有些传统方法仍然稳定，就继续使用；有些素材通过 AI 已经可以达到足够好的效果，也没有必要坚持“古法制作”。
从投入产出比看，梁炳甲认为 AI 非常值得投入。未来，一支 5 人或 10 人的小团队，可能借助 AI 做出比传统大团队更有竞争力的产品。
侯添乐也认为，AI 对中小团队的杠杆作用更加明显。大公司人员充足，效率提升可能被复杂流程稀释；小团队长期面对人手不足和需求过多的问题，AI 带来的改善会更直接。
但供给效率提升，也意味着竞争进一步加剧。当所有团队都能快速生成素材，市场上的内容数量会迅速增加，爆款率反而可能下降。AI 降低的是生产门槛，却不会自动提高用户的注意力总量。
· 用了 AI 之后，他们最缺的反而是视频剪辑
AI 对岗位的影响，并不总是简单的裁员。
游品科技使用 AI 后，对程序和美术的需求没有明显增加，视频剪辑人员的需求反而上升了。
过去做 IAA 产品时，原创投放素材的品质要求相对有限。随着游戏转向 IAP，买量竞争更加激烈，素材需要更完整的包装和更高的基础质量。
团队需要熟悉 AE 等软件的剪辑人员先搭建合格素材，再借助 AI 进一步提高表现，并快速裂变出大量版本。
一条高质量素材往往需要同时生成几十甚至上百个变化版本，再通过真实投放筛选，最终可能只有一两条真正跑出来。AI 提高了单条素材的生产效率，但团队也因此拥有了测试更多素材的能力，需求总量随之增加。
这也是 AI 带来的一个悖论——单次生产成本下降，不代表总投入一定减少。
效率提升后，公司会生产更多内容、测试更多方向，并进入过去没有能力覆盖的市场。省下来的成本，可能很快被新的需求重新消耗。
游品科技使用 AI 后仍然扩招，也与业务转型有关。IAA 产品完成后，维护成本相对有限；IAP 产品则需要持续更新内容、活动和长线系统。一款产品跑通后，公司还希望启动第二个项目，同时尝试海外发行和自研自发。
AI 可以提升单个员工的能力，却无法替代公司扩展业务时所需的责任分工和市场经验。
· 游戏进入红海后，经营的重点从“买到用户”变成“留下用户”
对于未来一两年应该关注什么品类，侯添乐没有给出某个具体答案。在他看来，游戏市场已经不再处于普遍红利期。团队与其追逐热门玩法，不如选择自己更擅长的方向，持续提高产品品质和长线内容能力。
过去团队更关注如何通过买量获得用户，如今则必须考虑用户进入游戏后能停留多久，是否愿意长期回归，以及团队能否持续提供新的体验。
“要把用户做成战友，而不是过客。”
梁炳甲也曾因低估产品生命周期交过学费。
2018 年前后，风眼科技曾判断一款产品可能只能维持一年，因此将注意力转向新项目。后来团队发现，这款产品原本具备更长的生命周期，只是当时没有投入足够资源继续运营。风眼科技此后开始通过内容迭代、买量优化和渠道拓展延长产品生命。
即使利润率低于早期，只要产品仍然能够形成正向回收，团队就愿意继续维持这个基本盘。
国内与海外市场在这方面存在一定差异。
海外产品一旦跑通，往往拥有较明显的长尾效应；国内产品可能在短期达到更高峰值，随后快速回落。不过，随着海外竞争加剧，过去一条素材使用半年甚至一年的情况也在减少，国内外买量环境正在出现更多共通之处。
算法越来越精准，团队仍然需要根据不同渠道理解用户、事件优化和 ROI 模型。对于没有出海经验的研发公司，梁炳甲建议先与成熟发行合作，减少归因、变现和投放流程中的基础错误。
· 结语
侯添乐和梁炳甲都不是从传统游戏公司的标准晋升路径中走出来的。他们曾经依靠热爱坚持，也曾凭借创意和市场红利获得成功。但走到今天，两人谈论更多的已经不是热爱，而是发行、选品、回收周期、团队能力和用户运营。
侯添乐甚至给出了一个更直接的说法：
“热情是包装过结果的说辞。成功的核心，是干掉选择、干掉退路，无路可退，背水一战。”
梁炳甲的建议则相对温和：
如果身边所有人都劝一个人不要进入游戏行业，但他依然想做，那就去做。因为在没有外部认可时仍然愿意坚持，本身就是一种能量。
游戏行业已经很难让零经验创业者轻松捡到红利。但 AI 正在放大个人和小团队的能力，小游戏也仍然拥有庞大的用户市场。对于真正想入行的人而言，问题或许是能否在经验补齐之前，承担一次次失败的成本。
毕竟，零经验只是起点。
真正决定一家团队能否留在牌桌上的，是它能否从产品走向发行、从爆款走向长线，再把一次偶然的成功，慢慢变成可重复的能力。
