本篇是零售眼界第 1028 篇原创文章
7 月 24 日，盒马旗下硬折扣社区超市“超盒算 NB"在成都同步开设六家门店，覆盖从主城核心商圈到远郊商业体，全国门店总数逼近 500 家。
在当下超市行业背景下，此举显得尤为反常：过去一年永辉关店三百余家，华润万家两年撤出九百多家，上半年全国又有超 300 家超市终止营业。一边是批量退出，一边是加速进入，这究竟是少数人的冒险，还是对新模式的成功押注？
传统超市的困境根源
传统大卖场的衰退并非突发，而是底层逻辑失效的必然结果。过去十几年，行业依赖“大面积、全品类、高价格”模型，依靠核心商圈客流支撑高昂的租金与人力成本，通过通道费和进销差价获利。
该模型成立的前提是消费者需要“一站式购齐”。然而，随着消费习惯改变，这一前提已不复存在：
- 即时零售切走了应急性购物需求；
- 社区团购分流了价格敏感的生鲜刚需；
- 折扣店承接了囤货需求。
传统大卖场并未被单一对手击败，而是被多个更精准、轻量的渠道从不同方向削弱了客流。与此同时，租金、人工、电费及损耗等刚性成本并未随客流下降而减少。当坪效持续下滑而成本无法同步收缩，关店止损成为唯一选择。
问题的本质并非“消费者不逛超市”，而是“大而全的卖场模型不再适配当下的消费节奏”。消费支出依然存在，只是流向了更匹配需求的渠道。
超盒算 NB 逆势扩张的逻辑
理解传统超市的痛点，便能看清超盒算 NB 的扩张逻辑。其前身为盒马 NB，最初定位为消化临期商品，借此积累了社区运营经验与供应链基础。2025 年更名后，它成为盒马双线战略中独立的主线：盒马鲜生主打品质，超盒算 NB 聚焦刚需。
其敢于在行业寒冬大规模扩张，核心在于模型设计之初便遵循“反周期”思路：
- 轻量化资产：600 至 800 平方米的门店面积，大幅降低租金压力；
- 精选 SKU：约 1500 款高频刚需商品，砍掉长尾，提升周转效率；
- 极致性价比：自有品牌占比近六成，绕过经销商加价，终端价格比传统超市低三成以上；
- 薄利多销：综合毛利率控制在 15% 以内，依靠走量和复购盈利。
该模型的本质是用更轻的资产和更短的链条，服务最高频的日常消费需求，无需消费者专门前往，只需在回家路上顺手购买。
从战略布局看，这是盒马的必然之举。鲜生业态覆盖客群有限，而超盒算 NB 服务于广大普通家庭，通过复购和规模建立壁垒。两者形成高低搭配，覆盖不同消费层级。
成都六店同开并非试探，而是基于西南供应链中心已运转的事实。从主城到远郊同步布点，配合年内拓店计划，体现了“先有仓，再开店”的策略，确保物流成本可控、品控稳定。
当然，快速扩张也面临挑战：新市场消费口味与价格敏感度差异、部分新店单店表现未达预期、加盟模式下利润空间有限等。这些问题需时间与耐心去验证解决。
对零售从业者的启示
硬折扣赛道门槛看似低，实则对供应链和运营效率要求极高。虽非所有老板都适合转型，但超盒算 NB 的扩张逻辑值得深思：
重新审视模型适配场景
大而全不是原罪，错配才是。若卖场面积过大且客流无法支撑成本，单纯营销已无济于事，必须考虑模型变革：缩小面积、精简 SKU、砍掉低效品类。
发展自有品牌
自有品牌并非大企业专利。中小超市可在优势品类开发自有或定制产品，既提高毛利又形成差异化。关键在于找到消费者真正在意的品类，而非盲目跟风。
深耕社区流量入口
硬折扣选址逻辑在于居民回家动线。若店铺不在日常路径上，要么调整选品吸引专程到访，要么接入即时配送，将服务半径从到店延伸至到家。
回归经营思维
传统促销手段效果日益减弱。消费者光顾是因为商品、价格和便利性能日常性满足需求，而非单次优惠。经营功夫应下在平时，而非依赖短期促销。
结语
零售行业正经历结构性替换而非单纯衰退。旧的大卖场模型退场，新的社区小店模型进场。超盒算 NB 成都六店同开仅是这场变革中的缩影。
对于从业者而言，与其焦虑行业前景，不如厘清自身模型适配何种消费场景。需求仍在，只是方向发生了转移。能顺应这一方向的，依然拥有广阔机会。
参考信息来源：
[1] 互联网圈子那点事《超盒算 NB 首进成都，6 店将于 7 月 24 日同步开业》2026.6.25
[2] 看点资讯《从业 22 年超市总经理李明：2026 年关店数超 300 家，传统超市为何集体遇冷？》2026.7.14
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