第一章出海前的自我诊断：你准备好了吗？

“不是所有的企业都适合出海，也不是所有的出海都应该开始。”

4.1 出海动机的五种类型：哪些是真需求，哪些是伪需求

2022年的秋天，老李在深圳南山的一个写字楼里，见到了做智能硬件的老陈。

老陈的公司在国内做得不错，年营收大概五六个亿，产品是智能家居类的小家电，在天猫、京东的类目里排名前十。他约老李吃饭，饭桌上喝了点酒，话匣子就打开了。他说：“李老师，我要出海。东南亚市场太大了，印尼两亿多人，越南一亿，光这些人口就够我们吃十年。”

老李问他：“你为什么想出海？”

他想了想，说：“国内太卷了。价格战打得我都没利润了。而且，你看那些头部企业——小米、华为、OPPO，都在出海，我不出，就会被淘汰。”

老李又问：“你了解东南亚的渠道吗？你在那边有团队吗？你的产品适不适合那边的消费者？”

他愣了一下，说：“这些可以去了再说嘛。”

老李放下筷子，认真地对他说：“老陈，我劝你先别去。”

老陈很不高兴，觉得老李是在泼冷水。但后来的事实证明，老李的判断是对的。老陈2023年初去了印尼，投了三百多万建了个办事处，招了十来个人，折腾了一年半，营收不到两百万。2024年中，他悄悄把办事处关了，团队遣散。那三百多万，基本打了水漂。

后来他给老李打了个电话，语气里满是疲惫：“李老师，你说得对，我确实没准备好。”

老陈的故事，不是个例。在老李接触过的出海企业中，至少有三分之一，出海动机是“伪需求”——也就是说，他们出海的驱动力，并不是来自真正的市场机会或战略需要，而是来自焦虑、跟风、或者对自身问题的误判。

这些年，老李见过各种各样的出海动机。总结起来，大概可以分为五种类型。

第一种，是“逃离型”——国内太卷了，出去找条活路。

这类企业通常是在国内市场遇到了增长瓶颈，要么是行业竞争白热化，利润被压缩到极限；要么是市场容量见顶，增量空间越来越小。老板们的逻辑是：“国内都做不下去了，不如出去试试。”这种动机的危险在于，它把出海当成了“救命稻草”，而不是“战略选择”。企业没有认真思考过：海外市场是不是真的有机会？自己的产品在国外有没有竞争力？出去了之后靠什么立足？如果这些问题没有想清楚，出去了大概率也是交学费。

老李见过一家做服装的企业，国内电商做得很艰难，利润薄得像纸。老板一拍脑袋：“去东南亚，那边人多、消费增长快。”结果到了印尼才发现，当地的服装市场竞争同样激烈，而且消费者对价格极其敏感。中国企业的人工成本优势，在东南亚几乎不存在——越南、孟加拉国的工人工资比中国还低。最后，这家企业不仅没有逃离“卷”，反而掉进了一个更“卷”的市场。

第二种，是“跟风型”——别人都去了，我不去就落后了。

这类企业的老板，通常很关注行业动态。看到同行出海了，心里就慌了。“华为都去了，我们不去行吗？”“TikTok都火了，我们也得做海外。”“三一、徐工都在海外布局了，我们不跟上就晚了。”这种心态的本质，是把“出海”当成了“竞争优势”，而不是“业务需要”。但出海本身不是竞争优势，能不能在海外做好，才是竞争优势。

老李在一次企业家沙龙上遇到一位做工程机械的老板，他说：“李老师，我们同行都去非洲了，我们也得去。”老李问他：“你们在非洲有客户吗？”他说：“还没有，但可以先去考察嘛。”老李说：“你有适合非洲市场的产品吗？售后服务体系搭得起来吗？非洲的用工政策你了解吗？”他摇摇头，说：“这不是去了再研究嘛。”老李叹了口气，没再说什么。两年后，他那个非洲办事处果然关了——不是因为非洲没机会，而是因为他根本没想清楚自己去做什么。

第三种，是“机会型”——有人介绍了一个海外项目，试试看。

【声明】内容源于网络

远鸣出海

黄渊明:《海外人力资源管理》畅销书作者，远鸣出海创始人；吴晓波频道“出海领航者班”实战导师；企业集团HR一号位，22年人力资源管理经验，10+年海外相关经验；曾任华为海外HRD、销服外派与用工负责人，顺丰国际 CHO；专注出海人力咨询培训

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远鸣出海黄渊明:《海外人力资源管理》畅销书作者，远鸣出海创始人；吴晓波频道“出海领航者班”实战导师；企业集团HR一号位，22年人力资源管理经验，10+年海外相关经验；曾任华为海外HRD、销服外派与用工负责人，顺丰国际 CHO；专注出海人力咨询培训

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第一章 出海前的自我诊断：你准备好了吗？

4.1 出海动机的五种类型：哪些是真需求，哪些是伪需求

第一种，是“逃离型”——国内太卷了，出去找条活路。

第二种，是“跟风型”——别人都去了，我不去就落后了。

第三种，是“机会型”——有人介绍了一个海外项目，试试看。

第一章出海前的自我诊断：你准备好了吗？