6 月底，苏宁终结了长达七年的“豪赌”：将曾以 52 亿元重金收购的家乐福中国，以仅 200 万元的价格出售。
七年前签约时，家乐福中国年营收近 300 亿元，拥有 210 家门店；苏宁曾立下“五年新开 300 店、赶超沃尔玛”的宏愿。然而七年过去，这家昔日商超巨头沦为急于甩卖的包袱。截至 2024 年末，其全国门店仅剩 4 家，年营收跌至 6.48 亿元，不及巅峰期的零头。与此同时，家乐福在法国、西班牙等海外市场的份额却稳步提升。
回顾这段历程，苏宁与家乐福的七年联姻最终成为彼此的“错付”。这场从 52 亿到 200 万的交易，也标志着苏宁从家电卖场向全场景零售梦想的破灭。
52 亿抄底：苏宁的流量焦虑与战略豪赌
2019 年，苏宁耗资 52 亿元收购家乐福中国 100% 股权。彼时的苏宁正处于微妙关口：面对天猫、京东在家电百货高地的稳固地位，拼多多的下沉市场攻势，以及阿里通过收购大润发进行的新零售改造，顶着“家电霸主”光环的苏宁虽体量大，但短板明显。
苏宁核心的家电 3C 品类属于低频消费，用户复购率低、粘性弱。为打破僵局，苏宁亟需拓展线下高频场景，寻找一个“高频、刚需、高复购”的业务作为流量入口。家乐福所在的快消品领域恰好符合这一需求。苏宁的战略逻辑是：利用自身家电 3C 稳住客单价，借助大卖场的快消品盘活客流，构建线上线下零售闭环。
当时的家乐福中国看似是一张“好牌”：2018 年营收近 300 亿元，拥有 210 家大型超市及约 3000 万会员。但光鲜背后，其已连续两年亏损。根源在于其沿用旧有的“通道费”模式——依赖向供应商收取进场费、条码费等获利，而非商品差价。这种“收租”式经营导致供应商关系紧张，且物流体系薄弱，缺乏深度供应链整合能力。在社区团购和折扣零售的冲击下，该模式已难以为继。
尽管如此，苏宁仍视其为值得重注的抄底机会。交割当天，张近东提出“五年内在一至三线市场开设 300 家店，赶超沃尔玛”的目标。然而，收购并未扭转颓势。2019 年报显示，自交割日至年末，家乐福中国亏损 3.04 亿元。苏宁此时赌的已非短期盈利，而是“全场景零售”的未来。
业态错配：从数字化改造到资金链断裂
收购初期，苏宁对家乐福进行了密集改造：打通后台系统实现数字化，升级“一小时达”等到家业务，并引入 2000 个网红 SKU 以吸引年轻客群。2020 年上半年，家乐福曾短暂盈利超 1 亿元，现金流由负转正，让外界一度认为“抄底”成功。
然而，这仅是回光返照。随后，苏宁开启了一系列业态错配的操作。
空间与品类的错位
苏宁将家乐福卖场二层改造为苏宁电器专区，试图打造“逛超市买家电”的闭环。但家电的低频属性与快消生鲜的高频场景并不重合。此举不仅挤压了核心生鲜区面积（据报道压缩了 40%），打乱了顾客购物动线，还导致部分低价日用品缺货，甚至引发供应商断供。
供应链逻辑的冲突
苏宁试图将家乐福大卖场作为中心仓，向周边苏宁小店配送，构建“大店 + 小店”网络。然而，家乐福的供应链基于大包装、低频配送设计，而苏宁小店需要小包装、高频补货。强行打通不仅未产生协同效应，反而加剧了运营混乱。加之苏宁小店自身严重亏损（2019 上半年亏约 22 亿元），两个失血业务互相拖累，加速了现金流断裂。
财务危机的爆发
2020 年后，苏宁因投资恒大、收购万达百货等激进扩张，叠加疫情冲击，陷入严重债务危机。2021 年净亏损高达 432.65 亿元。在自身资金链极度紧张的情况下，苏宁无力继续为家乐福输血。2022 年下半年起，家乐福爆发购物卡挤兑潮，随之而来的是大面积关店。
200 万易主：资产剥离与时代落幕
6 月 30 日，苏宁易购公告宣布，将家乐福中国以 200 万元出售给“香港快行天下”。接盘方实控人黄玉树旗下企业长期为大润发、永辉等商超提供生鲜供应链服务，且浙江菜鸟供应链为其第二大股东。
买方意图：资源承接而非重启卖场
业内分析认为，买方意在承接家乐福遗留的物业资产和供应商资源，而非重启线下卖场。交易标的包括六大仓储配送中心及部分物业使用权，这些资产可转为仓储或转租用途。至于家乐福账上高达 76.68 亿元的债务，得益于离岸架构设计，接盘方大概率无需承担，可通过破产清算等方式隔离风险。
卖方收益：账面美化而非现金回流
对苏宁而言，此次甩卖主要为了优化报表。出表后，苏宁一次性核销历年合并抵消亏损，账面增加归母净利润约 12.71 亿元，但这并非真实的现金流入。
家乐福中国的退场，是传统大卖场业态溃败的缩影。类似剧本也曾发生在阿里与大润发身上。穿越周期的沃尔玛，依靠的也非传统大卖场，而是山姆会员店这一新零售形态。家乐福在海外的增长证明，其失败并非单纯因为“外资水土不服”，而是源于在中国零售业剧变关头的战略错配。
如今，中国再无家乐福，苏宁也回归主业。两位曾经的巨头，一个彻底退场，一个负重前行，这便是错付的代价。
