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收入蹭蹭涨，利润节节高，账户里的钱越来越多。这是大多数老板对企业的理想设想。
但现实是，收入、利润、现金流，这三件事短期内很难同时做到最好。想通这一点，你就搞懂了企业经营最基本的逻辑。
01
财务铁三角平衡：收入、利润和现金
我们可以把公司经营想象成一场资源分配的游戏，你的时间、资金、人手都是有限的，往一个地方使劲，另外的地方必然会使不上劲。
1、想冲收入，利润和现金就会吃亏
为了拿下客户，你选择降价；为了让客户多拿货，你答应晚点收钱，结果订单多了，但赚到的钱反而少了，而且钱都在别人的口袋里，自己账上没钱。
2、想保利润，收入和增长就会减速
想要多赚钱，你选择涨价，或者砍掉那些不怎么赚钱的业务。结果利润率好看了，但客户也会被便宜的竞争对手抢走，导致市场份额缩水。
3、想求现金流稳妥，收入和利润就会受限
企业不追求规模和利润，只做现款现货，绝不垫资，也不投钱搞研发，虽然公司这样很安全，但也失去了扩张的机会，慢慢就被边缘化。
所以，经营企业不是玩平衡木，而是玩跷跷板，你按下了这头，那头就会翘起来。试图把三头都按死，结果往往是全盘失控。
02
企业不同阶段的财务核心目标
既然无法兼顾，企业就要建立清晰的资源配置规则：确立优先级，严守财务边界。
1、不同阶段的财务核心目标
企业所处的发展阶段，决定了财务指标的主次顺序。
（1）初创期，生存是唯一目标，现金流是核心
这时候别想着赚大钱，也别贪大单子，兜里有粮，心里才不慌，只要公司能活着，暂时亏损没关系，但必须严控资金消耗速率。
（2）成长期，抢占市场份额是关键，收入是核心
这时候要抢地盘，允许战略性亏损，但必须把市场规模做起来，如果太保守，反而会错过最好的扩张窗口。
（3）成熟期，提升资本回报率，利润为核心
市场地位稳住了，就要开始“挤水分”，砍掉不赚钱的业务，提升效率和ROE，把真金白银装进口袋。
2、设定财务红线
在明确核心目标后，其余两项指标需设定红线，如果触线，再大的单子也不能接。
现金流底线：设定最低现金安全水位，如6个月运营资金。
盈利性底线：设定毛利率下限（如20%），低于此线的业务，原则上不予立项，以避免边际贡献为负。
增长底线：设定收入增速底线，在强调盈利的同时，防止业务萎缩。
举个例子：一家正在扩张期的公司，它的策略应该是：以收入增长为核心，同时账上现金不能少于6个月开支，毛利率不能过低，只要不碰这两条红线，为了抢市场，短暂的战略亏损是可以的。
但如果为了签一个大客户，要把账期拉长到一年，这就触碰了现金流红线，这个单子再诱人也得拒绝。
03
算清隐形账，这三种业务在悄悄拖垮公司
理解了收入、利润和现金三者的关系，我们在对业务的取舍就会更加理性。管理者必须学会算细账，看清哪些业务在真正帮公司赚钱，哪些只是在充场面。
尤其是下面这三种业务，看着热闹，实则在悄悄拖垮公司：
看着热闹的假收入：单子很大，但钱三年都收不回来，这种收入，本质上是你借钱给客户做生意。
看着好看的假利润：利润表上有利润，但货都压在仓库里变成了库存，这种利润并没有变成真金白银，反而占用大量营运资金，降低资金使用效率。
看着美好的假增长：获客成本远高于客户全生命周期价值，这种增长模式本质上是卖得越多，亏得越多。
对大多数公司而言，经营不是在理想状态下追求完美，而是在资源有限的情况下，做出最理性的选择题。
因此，企业要结合所处的发展阶段，明确当下的财务战略重心，是需要收入、利润，还是现金流？
建议老板问自己三个问题：
（1）优先级问题：公司现在最缺的是什么？是市场、是利润，还是现金流？
（2）底线问题：为了这个目标，愿意牺牲多少利润？承担多大的收款风险？
（3）止损问题：公司有没有看着光鲜，其实一直在亏损的业务？
收入、利润、现金流这个财务铁三角，不会自动达成完美平衡，它需要你清醒地判断企业所处阶段，选准当下最该发力的方向，守好那条不能触碰的生命线。
毕竟，所谓的好生意，从来不是什么都占全，而是在合适的阶段，把最重要的一件事做到极致，活下去，活得好，活得久。
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