中交集团明确提出海外“十五五”末千亿美元级发展目标以及始终保持ENR亚洲企业第一名并扩大领先优势的核心任务。
对照集团顶层发展要求，为进一步有效提升公司海外业务在市场深耕、业务结构、项目管控、资源保障、风险防控、考核激励等多个维度的管理架构，推动公司海外发展再上新台阶，公司迭代出台海外发展战略2.0。
该战略全面贯彻落实中交集团《总体指导意见》，牢牢锚定“向海外图强”发展目标，聚焦多维度、全方位体系升维，系统性赋能海外业务发展，打通业务堵点、补齐发展短板、释放增长动能，推动企业海外高质量发展走深走实。
海外发展战略2.0破解哪些问题？我们如何落实？一起来看。
01
升维海外管理体系，打通全链条协同治理堵点
高效顺畅的管理体系是海外业务稳定运转的基础支撑，是统筹全球市场布局、统筹团队协同运转的核心载体。
各单位要把优化海外管理体系摆在突出位置，打通跨部门、跨层级协作壁垒，搭建适配全球化经营的闭环管理模式。要聚焦市场深耕拓展持续发力，配齐配强境外专业经营队伍，严格执行分级国别深耕规划，深化与平台单位、属地产业链上下游协同合作；稳住路桥、水运传统优势业务领域，集中资源攻坚房建、新能源等新兴赛道，稳步实现海外业务向“进城、上新”转型，打造稳定可持续的海外市场基本盘。
健全多层级协同运行机制，搭建“海外部统筹引领、各业务条线专业管控、三级单位落地主抓”联动体系，严格落实项目分级评审、投标全流程闭环管理，推动各业务板块内外联动、协同发展。
完善项目全周期管控机制，建立“总部穿透监管、三级单位主体负责、项目部现场执行”三级管控架构，严格执行“怎么投就怎么干”，对重大海外项目实施提级管理；全面落实自主施工相关要求，打造标前测算、标后预算、变更索赔、资金管控、数字监管全覆盖的全流程履约体系，全面补齐项目精细化管理短板。
02
升维资源支撑体系，筑牢全球化竞争硬底盘
完备的资源保障体系是海外业务长效发展的硬性支撑，直接决定海外市场开拓潜力与长期发展空间。
各单位要统筹推进科技、人才、装备、供应链四类资源提质升级，筑牢参与全球竞争的坚实基础。要强化科技数字化赋能，针对不同国家地域施工条件搭建定制化技术方案库，全面推广BIM、智能建造等新型施工工艺，整合优质设计资源，依靠数字化转型赋能项目全生命周期建设，加速培育海外领域新质生产力。
建强国际化人才梯队，搭建标准化海外人才储备库，补齐各关键岗位人员缺口；常态化推行“中方管控+属地执行”管理模式，完善属地员工培养、晋升、激励全链条机制，打造复合型国际化专业队伍。
升级装备与全球供应链保障，加快核心施工装备更新迭代，优化海外装备运维管理方式，降低运维成本；推行海外物资集中统一采购，完善“两库一价”管理机制与标准化合同模板，建成高效、稳定、合规的全球物资供应体系。
03
升维风险防控体系，织密境外稳健经营安全网
健全的风险防控体系是海外稳健经营的底线保障，考验统筹发展与安全、预判化解各类涉外隐患的综合能力。
各单位要牢固树立安全合规底线思维，搭建分层分类、差异化的境外风险管控体系。要实施国别精准化风险管控，严格落实“一国一策、一项目一策”风控思路，紧盯海外施工现场关键环节，从源头化解境外安全生产风险，以可靠安全保障支撑海外高质量发展。
推进全流程合规管理落地，完善涉外法治合规一体化管控机制，将风险防控、合规审查嵌入市场开发、项目建设、资金运营全流程，细化海外廉洁风险防控措施，同步守住安全生产、涉外合规两条底线。
04
升维考核激励体系，激活海外发展内生动力
科学的考核激励体系是凝聚海外团队力量、激发干事热情的重要抓手，是评判海外经营成效、检验员工实干成果的重要标尺。
各单位要持续优化海外考核激励机制，突出向海外一线、实绩突出人员倾斜的工作导向。要优化专项考核评价机制，在各海外业务单位经营业绩考核中，单独设置海外业务专项板块，提高海外经营指标考核权重，建立常态化、专业化的海外业务激励机制，充分发挥考核导向作用，引导各单位主动调配资源、聚力开拓海外市场。
完善差异化激励保障政策，针对高风险国别、海外紧缺专业岗位设置专项高额津贴，搭建境内外互通、分层分类的绩效评价体系，依靠正向激励破解海外招人难、留人难、干事动力不足等现实问题。
优化海外人才选用机制，将海外一线实战经历作为人员选拔、职级晋升的重要参考标准，优先提拔任用长期扎根海外、攻坚创效实绩突出的骨干人员，把海外一线打造为人才成长、建功立业的广阔平台，充分调动全体员工出海兴业、开拓市场的主动性。
谋定而后动，笃行以致远。公司上下要锚定“向海外图强”目标，各单位要切实扛起海外高质量发展的主体责任，通过构建总部—三级公司（境外分公司）—项目部权责清晰、运转高效的三级联动管理体系，推动各项升级举措落地落细，全力将公司打造成集团新质基建海外业务标杆、全球一流国际工程全生命周期服务商。
