出海
其实大致总结起来其实就三点：
发展中国家企业所特有敌视合规成本。
中国企业所特有的“研发/原料/加工 vs 市场”矛盾
不可抗力，比如地缘敌视，贸易保护。
第三点不属于企业家/从业者的问题，这里不着重讨论。先简单说下第一个。
发展中国家的企业，往往崛起的的过程中都对于形式/制度化管理带有敌视，典型的就是作坊模式，相信人月神话 和“高成本复制-低成本落地-性价比创新”的研发循环。这不是什么中国特有的“民族精神”，这是经济规律。如果一家发展中国家有同样的合规成本，也效仿发达国家厚重而保守的研发模式，那它就没有成本优势，没有成本优势，又有后发劣势，请问怎么有超车空间？
我拿某个大客户举例子，该客户的汽车负责人又曾是某3C企业的老员工，他曾在席间酒过三巡跟我款款而谈：“我们公司的东西都是先把人家好的，抄个百分之七八十，然后第一代产品就有了，但都很垃圾，然后第二代再去修补，一般第二代呢，就能有个人样了，然后第三代再集中研发力量搞他妈个半年大半年，这种时候，一般就有点意思啦哈哈，所以我们公司的产品啊，只能隔三代买一次哈哈。”
这种研发模式其实也不是什么秘密。早些年传统行业的老板们都爱这么搞，如果是小物件抄了也就抄了，劣了也就劣了，哪怕是低端汽车这种也还行，毕竟20万的雷诺是垃圾，10万的雷诺是神车，但到了中高端市场，尤其是你想以原研品的形式进入发达国家市场，那自然你就要挨捶——复制要吃官司，劣质产品长远损害品牌。
但其实现在还在这个怪圈的中国企业不是很多了，更多的其实是限在第二条。
中国有个绝大部分中国人天天感受到但意识不到多恐怖的特点：中国同时具有海量的高素质研发人力，巨大的国内市场，原料产地和加工能力。
我举个例子，欧盟作为一个整体，是有研发能力，也有市场，但原料和加工能力比较差。
这就导致在中国卷出来的企业习惯了“在中国学习一切，解决一切，然后销售海外”的模式。这样的模式带来很多问题，我简单讲几个实战方面的。
不信任/不适应外国管理层代管，不肯放权。
忽视市场调研与消费者习惯分析，拿国内经验硬套。
没有布置全球产业链的经验。
第一条这个是下到非洲的小老板，上到老中的大型科技企业都普遍有的问题。外国人,尤其是非华裔的外国人，很难被信任并且被委以重任。这背后的逻辑要么在于公司不相信在海外建立研发中心是一件值得的事情，往往只在哪里设置办公室应对市场需求，甚至于连办公室都是作为应对合规的门面存在的；要么还是认为海外研发中心有必要，但是觉得跟本地人沟通成本太高，宁愿空降老中管理，空降老中吧又怕过了几年拿到居留权翅膀硬了甚至“变节”于是还要三到五年换一批领导确保HQ对海外base的控制力。
我曾经就处理过这么一个案例。某中资车企的海外办公室，在欧洲的架构是高层中国人，在国内，长期不过来；中层，大部分中国人，少部分华人，2-3年轮换回国；基层一帮拿固定合同的中国公民雇员+永久合同的欧洲人。整个团队士气极其低落，欧洲人们想做点什么项目，稍微久一点的就容易一朝天子一朝臣，今天往这里走，明天往那里走，久而久之全部开始磨洋工；总部又对海外研发效率非常不满，找来找去觉得是外派的能力不行，感觉要背锅的外派找到我，见面外派的就对我说外国人管不了，中国人又不肯干。
我问：“为什么外国人管不了？”
答：“说话我听不懂啊，我说话他也听不懂。”
我问：“为什么中国人不肯干？”
答：“公司给他们开的钱太少了。”
然后我转了一圈，了解到该公司和当地政府的谈判过程中签署了至少2/3的雇员必须是欧洲人的用工协议随后早期团队认为反正老外不可靠，不如随便招点人应付检查算了，就非常欠考虑的招募了一批我认为能力确实不达标的欧洲人作为永久员工（开不掉了），后面发现转不下去，就只能在剩下的HC里面用临时合同招募当地的老中华人来干活，用延合同续身份PUA他们干，老中们自然干归干但也充满了消极情绪。
后续是我向他们建议了新的管理方法，老中外派固定搭配一个欧盟的管理者，中国外派固定应付HQ的需求,带着本地的中国员工进行对接，然后欧盟管理把本地的永久员工们封闭起来，保护他们不被HQ直接微操。同时我也明确说了，外派至少要在国内接受半年到一年的培训才应该派过来，因为我了解到出来的领导里面好些是从来没有“跟外国人说过话”的。。后续我再了解，说是情况好了不少，但我觉得要根治很难了。针对这种情况的理想办法是切实培养一批有国际化管理经验，最好是在跨国公司工作过的技术领导人，这个要交给新的一代人。
说到这个可以多说两句。跨文化管理，是一件专业性非常高的事情。老一辈国人大部分成长在单一文化环境，从语言，思维方式和行为礼仪方面是有天然劣势的。当然，这方面欧洲人做的也没有那么尽善尽美，从西方企业来看，其实还是出身民族熔炉的北美领导人对于跨文化管理的适应能力是最强的。这里面体现在几个核心能力：能不能以最高效率理解在地员工的诉求？比如当地人是倾向于多挣钱还是希望多休息；能不能快速找到当地生产/研发模式与母国的异同，痛点在哪里？在不讲对方母语的情况下，如何快速提高团队士气？
我认识的不说全部，大部分中资领导其实看起来很忙，但处于一个实际摆烂的状态，每天想的事情就是驱使唯一听得懂他话的老中去干活，见了白人要么点头哈腰要么就不知所措。对总部来说，本质上他就是用了几倍的人力成本管理了一个中国团队，白人部分全是空饷。这些领导说崇洋媚外倒真不是，他们压榨中国人纯粹是因为他们真的没有跨文化且高合规成本下管理人的经验。
就拿我自己来说，我现在在瑞典远程工作，对接北美和亚洲的研发团队，我管理的人里面母语可能有超过20种，非常多的文化，我每次出差都要观察这些人有什么异同，如何提振他们的士气（因为这在远程管理中非常重要，不然摸你的鱼太容易了），当地的合规性区别，价值取向，怎么做到让想干活的人多劳多得，想劳逸结合的人物尽其用，只想摸鱼的人被抓出来，我也是在学习中，但可悲的是许多中资企业领导人根本不认为这是个值得花时间的部分。
2. 拿国内经验生搬硬套。
我也讲一个真实例子，我曾经接待过一个国内电车中型企业出海的团队。大老板浙江人，原来是做传统制造业的，发了大财于是也想做电车玩玩，大价钱挖了技术团队就开始联系厂家投入生产，目的还是很明确的，就做中低端的旅行/城市电车。
因为他们很给的出钱（这点还是要表扬，浙江老板普遍尊重人才），我就直接带团进行市场考察给他们讲了一些当地情况。
其中就发生了2个比较典型的案例。
第一个是该老板拿着一张不知道谁给他做的PPT，说A国和B国(环阿尔卑斯国家)这个月的边境通车量是多少，电车比例极低，并且注意到这两个目的地之间距离都是400KM以内，说明当地市场对这种400KM以内的通勤车量需求很大，这正好是电车的优势区域，大意就是我们如果能做到10%...
我看着报表上面12月数据惊呆了，我直接问：”X总，这个报表是谁做的？“然后该老板看下面，下面的人又看更下面，说是找了个当地的咨询团队。我内心：那就是层层外包盘剥最后找的留学生嘛。
我直说这个地方环阿尔卑斯山，这个月你检测到的过境车辆，10辆里面有3辆都跟滑雪有关系，剩下的不滑雪也要在冰雪天翻山，你搞电车是想把换电站插满阿尔卑斯？这个区域的居民对电车的需求紧迫性是很低的，我们不应该首要瞄准这个区域，然后几个人恍然大悟。。
说到电站，也讲个反面教材，某国产电车公司曾经想在北欧插满换电站的方式推他的车辆，还把车辆搞成lease模式不卖只租，价格很高，要和特斯拉硬碰硬因为自觉特斯拉不如他们家的车好开。我当时就说北欧人买特斯拉是因为特斯拉作为北欧家庭的“第三辆车”是最合适的，这个购买带有很强的品牌加成和环保赎罪券的性质，你不能用国内车机性价比的思路去跟他拼。这是我做的最早的一单咨询，这帮人也没听我的，现在结果如何可以随便网上搜一下。
第二个故事也跟这个“第三辆车”有关系。
我跟某位车企领导说过，在欧洲卖车是不能急的，尤其是中高端车不能急。应当小批量投放构建品牌感，尤其是要把这第一批车的保障售后做好，不要贪图前期的市场占比和财报，尤其是不要想着一波大产能释放中低端车把人家淹死。你能在国内把欧洲燃油车淹死是因为国内消费者并没有真正意义上的“汽车文化”，本质上你是把3C的产品理念卖给了消费者，你卖的车是个大数码四轮盒子，车机性能达标，价格合适，就行，但这种账欧洲人是不买的。欧洲消费者有能力购买比较贵汽车的人，仍然在乎所谓的“驾驶感”，“可靠性”以及保值，你让他们接受现在电车玩具车一般的手感，数码产品一样的换代速度以及还有待商榷的安全性是需要时间的。
就比如德国人，德国人也和瑞典人一样有三辆车思维：第一辆车，主力轿车，一般是BBA的轿车；第二辆车旅行车，比如皮卡，Van或者三厢车；前两辆车目前都一定是燃油车，要到第三辆车才是电车，或者跑车（看价值取向）。目前这个阶段，电车还是应该在欧洲市场锚定在第三辆车，可以在这个阶段多接政府的公务单，铺一点中高端车甚至混动，一旦消费者意识到电车的车机性能优势，中低端的就能铺进来了。
我讲这个话的是2024年年初，这位领导也是最听得进去我话的，这家公司后面的发展也如我所料，没有在欧洲市场冲动大投大搞，所以没有在前期亏很多钱，但现在在欧洲尤其是东欧市场的发展据我所知相当不错，我也是在这一单后接了很多其他大单子。这算是唯一的正面典型。
中资企业在这个问题上有个普遍的现象是非常轻视当地市场分析甚至是合规调查，有典型的“摊贩”思维——只要我的东西货好，便宜就一定能卖出去。这也是因为国内市场这一长期封闭的巨型市场让他们产生了这种思维定式，很容易生搬硬套，不过这其实也是最好改的地方，只要意识到问题，请一些专业的人也就能解决。
3.问题还是多的多