应该说这种模式对于白手起家的发展初期的企业贡献了极大的价值，不仅仅是成本低，由于所有事情由老板一手把控，处理事情高效，又能保证处理质量。
但是随着企业的发展，人员数量的增加，老板直接处理所有的事情已经不现实，如果这个时候不进行改变只能带来以下结果：
而似乎这也是绝大部分企业的现状，超人还需要帮手，关键是，老板不是超人。
这个帮手指的是中层管理。
我们分析了 3921 家企业的中层管理现状，得到如下结论：
企业中没有意识的部分，占了 42.8% 的比重，究其原因，如下图：
当我们问到，如何分析企业发展阶段的时候，绝大部分人又没有任何的明确标准，最后得出了一个结论，走一步看一步吧，或者到时候再说吧。
看起来似乎问题很大，没有长远规划，但是其实是正常现象，受困于外贸寒冬，内外环境都不是很好，公司发展很缓慢，绝大部分人对于未来都没有什么明确的想法和规划。
这可能是绝大部分中小企业的特点，但是我绝对相信每一个企业老板都不想把一个企业草草的结束掉，或者任其倒闭掉，他们绝对都希望自己的企业越来越好，越来越强，如果基于这个目标来考虑，中层管理问题还是应该放在心上，当做重要的事情来考虑的。
35.4% 的企业已经有了中层管理，21.8% 的部分正准备提拔，我们分析了区域分布，外贸发展的南北差异就出现了：
下面我们来分析大部分人企业选择中层管理的时候所考察的维度，我们拿已经选择了中层管理和正准备提拔的这两部分数据来分析：
98.4% 的企业把忠诚度放在了最重要的位置，这个绝对可以理解。
但是忠诚度的判断，却耐人寻味了：
几乎所有的企业都拿在职年限当做忠诚度的评估的最重要标准；
而没有选择忠诚度的 0.6% 的企业是空降中层管理，这部分企业更加坚信，忠诚度是可以创造的。
我比较认同第二种观念，人都是有所求的，满足了其所求，就基本上能够促进他对企业的忠诚度，而一个打工者的所求，无非就是钱，权，信任。
不能单方面强调员工对企业的忠诚度，更重要的是企业能够为他们提供什么，而且是不断的提供。
就如同一个企业会对一个员工要求越来越高一样，打工者也会对企业的要求越来越高，这是同理的。
在白皮书第九章里面的利贸咨询 LIPF 模型便是表达了一个打工者不断上升的需求，企业要去不断满足，才能让他们持续的保持忠诚。
很多老板会说，人的欲望是会不断的增长的，胃口太大，填不满怎么办？
这就矛盾了，没有欲望的，老板不愿意用，有欲望的老板们不敢用，你到底想怎么样呢？
企业是在发展的，这是满足打工者不断的增长的欲望的基础；
反过来，企业不发展，就会成为别人的黄埔军校，因为到了一定层次，没有一个人愿意待在一个没有前途的企业里。
当然，你不会说，一个企业的发展只是员工的事吧？
排在第二位的是 93.1% 的企业选择 Topsales，最后才是管理能力（73.2%）。
这个地方就要借助经典的“彼得原理”进行解析了。
彼得原理，墨菲定律和帕金森定律，被称为二十世纪西方文化最杰出的三大发现。
下面这段文字来自于 MBA 智库：
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。
人的能力总是多维度的，做销售时所依靠的是销售能力，也就是常说的 P 端，而做中层管理所依靠的更多却是管理能力，也就是 M 端。
两者都具备的人少之又少。
所以，中企动力第一个明确的提出了 P 和 M 端的分级，后来被 alibaba 所沿用，创造了一个伟大的企业。
很明显 topsales 销售能力很强，但是却未必管理能力很强，如果他们被提拔为管理，便是上面所提到的彼得提升。
我们对于为什么老板要选择 TOPSALES 做了一个统计，结论如下：
提到“有权威”“能服人”这个选项的达到了 98.9%，很明显老板们认为一个团队的管理是要靠自身的权威的，但是，实际上一个团队的管理靠的是整个公司统一的标准和完善的机制，而中层管理只是“执行者”，或者叫做带头的遵法者和执法者，就如同警察，难不成警察也要选择有权威的吗？
又不是选择人大代表。
虽然有 73.2% 的人提到了管理能力，但是具体询问管理能力包括哪些具体细分的时候，得到的答案却是非常模糊，这与中层管理的提拔模式有关：
的确，管理能力是一个很难量化的能力，需要经过长期的观察和培养，可是，82.1% 的企业都是仓促提拔，这是什么概念呢，都是老板突然意识到，或者参观了其他的企业，或者是听了某一堂课程，回来就开始动手……
这样的选择和这样的提拔模式带来了什么呢？
我们看一个结果，正如彼得原来所说：
这些评价的维度包括：
A.团队的发展和进步
B.内部氛围
C.公司政策的实施
当然，我们也要看一下，已经在职的中层管理如何评价老板对他们的定位，这个调查就更加有意思了：
当然，这些评价一方面源自于老板对于中层管理的认知和放权，另一方面源自于自身的能力，当自身能力不足，难以做出统一规划的时候，就很难免限于上面的旋涡了。
利贸咨询曾经为超过 100 家企业制作过中层管理选用育留体系，我们选择中层管理的维度是利贸咨询首创的 FILEAP 模型：
这六个维度里面，有的可以考试，有的则需要长期观察，如果企业愿意对他们进行重点培养就更好了。
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