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一、过程管理在卓越绩效模式中的定位与基本框架
在卓越绩效模式（GB/T 19580）的评奖标准中，过程管理作为独立评分条款（4.5）占据110分的权重，其中价值创造过程70分、支持过程40分，这一分值配比充分反映了过程管理在整个评价体系中的核心地位。该条款的基本分析单元是“过程”，即一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，其管理逻辑严格遵循PDCA循环展开——从过程识别、要求确定、过程设计、过程实施到过程改进，形成完整的闭环控制链。卓越绩效模式下的过程管理更强调两个维度：一是过程的增值能力，即过程的存在必须对顾客、组织或利益相关方产生可量化的价值贡献；二是过程的系统性，即过程之间并非孤立运行，而是通过过程链或网络的结构化设计实现接口优化与效率叠加，从而避免局部最优而整体失衡的常见管理误区。
二、价值创造过程的识别、设计实施与改进逻辑
价值创造过程被定义为对业务增长、经营成功和组织增值至关重要的核心过程，涵盖产品和服务实现过程（设计、采购、生产、交付）以及为组织自身创造价值的经营过程（市场拓展、研发创新、供应链管理、资本运营、知识管理等）。其识别逻辑要求组织定量或定性地分析各过程对盈利能力和竞争优势的贡献度，将贡献最大的过程纳入价值创造过程范畴，而非简单按部门职能或惯例划定。在过程要求确定环节，需从顾客及其他利益相关方（股东、员工、供方、社会）的输入中提炼出质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等可测量的关键要求，并进一步识别出主要要求与特殊要求以指导后续设计。过程设计则遵循一条严谨的技术路径：列出所有利益相关方要求→均衡融合→引入新技术与组织信息→逐个过程设计→构建过程链或网络并优化接口→试运行验证。以施工企业为例，设计需落实到具体的控制模块（五控制、四管理、一协调）、规定动作与标准化表单。在实施阶段，组织需建立关键绩效测量指标体系，过程因素（人、机、料、法、环、测）与过程结果均纳入监视与控制范围，并运用统计过程控制、测量系统分析等工具进行实时调整，同时通过收集与分析过程质量损失来优化整体成本结构。改进环节则强调使用GB/T 19000标准及过程改进方法论，减少波动性，并将改进成果作为组织知识资产进行跨部门、跨过程分享，必要时延伸至供方、合作伙伴乃至行业层面。
三、支持过程的定位界定与一体化管理要求
支持过程与价值创造过程构成过程管理的一体两面。其定义特征是：不直接为顾客创造价值，但对价值创造过程的正常运行起到基础性的保证与支撑作用，典型包括人力资源管理、财务与会计管理、基础设施管理、环境与健康安全管理、法律法规服务、公共关系及行政服务等。卓越绩效模式对其管理要求并不因不直接增值而降低标准，而是同样要求完整的识别→要求确定→设计→实施与改进闭环。在识别阶段需从全部支持过程中确定关键支持过程；在要求确定阶段，质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等同样需清晰且可测量，并应结合内外部顾客及供方、合作伙伴的输入来综合设定。设计阶段要求将新技术、标杆对比、周期时间与成本控制等效率要素融入过程中；实施与改进阶段则要求建立独立的绩效测量指标，对支持过程的运行有效性进行评价，并根据评价结果持续优化，使其与价值创造过程的运行需求和发展方向保持动态对齐，同时最小化支持过程的整体运行成本。最终，两类过程在管理框架上高度统一，仅在功能定位上形成“直接增值”与“间接保障”的分工关系，两者共同构成组织卓越运营的过程基础。
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