领导力从来不是天生天赋，而是一套可以后天学习、刻意练习的系统能力。很多中层管理者无法晋升，不是能力不够、不是不够努力，而是没有掌握正确的领导力方法。
✅如果你只会做事、不会带队，团队凝聚力差、执行力涣散；
✅如果你埋头苦干多年，始终卡在中层，看不到晋升希望；
✅如果你想提升管理格局，摆脱事务性工作，向高层进阶；
一定要明白：执行力决定你的下限，领导力决定你的职场上限。
中层是职场的关键分水岭，熬过基层拼努力，站稳中层拼能力，进阶高层拼领导力。真正的优秀管理者，从来不是自己能干，而是让团队所有人变能干；不是事事亲为，而是能带团队持续拿结果、持续成长。跳出“执行者”思维，修炼核心领导力，打破职业天花板，解锁更高的职场段位，这才是中层管理者，最值得的成长投资！
很多人分不清「普通主管」和「优秀领导者」的差距，一辈子停留在管事的层面，永远学不会带人、带队、带未来。
赖老师直面所有中层管理者的核心疑问：
✅到底什么样的主管，才算真正的优秀领导者？
✅优秀的领导者，身上必备哪些稀缺特质？
✅普通中层，该如何修炼领导力，完成从“管事者”到“领路人”的蜕变？
学完本篇文章内容，您将能突破自我、向阳进阶，从合格主管，成长为卓越领导者！
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如何成为一个优秀的领导者?
内容目录
1.如何判断一个主管是否具备成为优秀领导者的潜力？
2.优秀领导者普遍具有的六大特质。
3.如何成为一个优秀的领导者?
4.最佳领导的三条基本标准。
1.如何判断一个主管是否具备成为优秀领导者的潜力？
1.1 领导商数
领导商数(LQ)＝智力商数(IQ)＋情绪商数(EQ)＋逆境商数(AQ)。
智商(Intelligence Quotient，IQ)，是指一个人所具有的智慧(智力)和对科学知识的理解与掌握程度；
情商(Emotional Quotient，EQ)，是指一个人对环境和个人情绪掌控和对团队关系(人际关系)的处理技巧的能力；
逆商(Adversity Quotient，AQ)，是一个人在面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。
领导商数(LQ)是判断一个人是否具备成为一个优秀领导者的潜力的重要指标。
1.2 IQ、EQ、AQ(3Q)的重要性
智商(IQ)很高，但是情商(EQ)很低，这表明他不能很好的去领导一个团队，不能很好的进行跨部门沟通，也无法很好的与上司相处。
所谓情商高，简单的说，就是会说话，说出来的话让每个人都感到舒服。切记，我们说话时的措辞真的会改变我们的一生。
1.3 职位越高，对逆境商数的要求也越高
职位越高，对逆境商数(AQ)的要求也越高。逆境商数(AQ)很高的人，逆境越强，他的斗志就越越旺盛，会凝聚团队的力量，努力奋斗的去改变困境，坚定不移的朝目标前进，这样的人格特质能够把团队带领得很好。
逆境商数(AQ)低的人，逆境一旦增加，他的斗志可能就会消失，天天抱怨逆境，哀叹命运不好，处在困境之中痛苦万分，遇到压力就会放弃，最后，导致团队群龙无首，士气涣散，充满了负面能量，这样的人格特质是不适合当领导的。
企业如果没有竞争对手，没有巨大的市场压力，公司就会发展的很慢，甚至止步不前。逆境商数(AQ)高的领导，遇到竞争对手的威胁，生存和成长的斗志反而变得坚强起来，高AQ的领导认为逆境能增强斗志、帮助生存。
1.4 领导的三感
做一个领导要时时刻刻有三感：归属感、压力感、危机感。
首先，领导要把公司看成是自己的家一样，这叫做归属感；领导随时都要承受业绩、市场带来的压力，这叫做压力感；任何时候，领导都可能会面临业绩衰退甚至公司倒闭的危险，这叫做危机感。
职位越高的，危机感越重，归属感越强，压力感也越明显；职位越低的，越没有归属感，越没有压力感，越没有危机感。有归属感的领导，在做决策时，会考虑到公司的整体利益最大化，而要克服压力感与危机感，则需要领导者有较高的逆境商数（AQ）。
所以，想要成为一个优秀的领导者，除了要求有较高的IQ、EQ以外，抵抗逆境的能力(AQ)是一项非常关键的必备要素。
2.优秀领导者普遍具有的六大特质
优秀领导者普遍具有六大特质：高尚的品德操守，优秀的能力，较强的思考力、决策力与执行力，卓越的领导力，信心与积极主动，以及独特的个人人格魅力。
2.1 高尚的品德操守
格力董明珠说：没有人才，一切归零；没有道德，人才归零。
品德操守不好的人，在做决策时，会以私人利益为出发点，影响到公司的整体利益。缺乏品德不只是道德问题，也会明确威胁到公司的有效运作。职位越高、威胁就越大，很多公司的衰败是因为领导者的品德操守腐败所造成的。
有品德操守的领导者，不只在工作时能做出维护公司整体利益的正确决策，在追求业绩目标时会不屈不挠，而且，为业绩不佳下台或离职时也会光明磊落。
2.2 优秀的能力
能力是知识、技能和经验的累积，包括专业技术能力、持续学习(新技能、新业务)能力、跨界的知识面、人际关系处理能力、管理能力与经营能力。
高智商与优秀的能力是成为优秀领导者的基本条件，没有聪明的头脑(IQ)与专业的素养是不行的。要做一流的企业，需要一流的人才，更需要一流的管理咨询顾问。
团队的整体能力是公司能够与竞争对手展开竞争的关键，领导者要持续不断的提升自己与所带领的团队的整体能力，而持续不断的培训与系统学习是提升企业整体能力的关键手段。
2.3 较强的思考力、决策力与执行力
领导的三力是指思考力、决策力与执行力。
领导者要能把握全局，规划未来。所以领导者要善于想出好的方法(方案)，这需要机智的头脑、专业的知识和良好的思考能力。
在众多方案里，如何确定出一个最佳方案，这需要靠决策能力。
领导者要敢于做决定，并对自己所做出的决策承担责任。所做出的决策，如何组织团队、整合资源，按时、按质、按量的完成任务，这就要靠执行能力。
2.4 卓越的领导力
领导力的英文单词是LEADERSHIP。
第1个字母，L，代表Love(爱)，意涵是，身为领导者平时要多关爱你的下属，因为这是发挥领导力的第一步。
第2个字母，E，代表Efficiency and Effectiveness(效率+效果)，意涵是，优秀的领导者，工作都是有效率且有效果的(效率+效果=绩效)。
第3个字母，A，代表Ability(能力)，意涵是，领导者要具有良好的专业能力、管理能力与经营能力。
第4个字母，D，代表Direction (方向)，意涵是，领导者在带领团队时要有方向、有目标。
第5个字母，E，代表Eloquence(语言表达沟通能力)，意涵是，领导者要具有丰富的语言表达与沟通能力，因为领导者经常要主持会议、进行跨部门沟通整合，以带领团队前进。
第6个字母，R，代表Respect(尊重)，意涵是，领导者要尊重专业、尊重下属。
第7个字母，S，代表Sincere and Share(诚恳与分享)，意涵是，领导者对下属要始终保持诚恳、并经常分享专业赋能给下属。
第8个字母，H，代表Hard Working(努力工作)，意涵是，领导者要始终保持努力工作的正能量状态。
第9个字母，I，代表Integrity(正直诚信)，意涵是，领导者，对下属要始终保持正直与诚信。
第10个字母，P，代表Pressure-Resistance(抗压能力) ，意涵是，优秀领导者通常都具备有较高的抗压能力的(高AQ)。
2.5 信心(自信)与积极主动
信心(自信)是一个人取得成功必须要具备的一项心理特质。
美国国务卿鲍威尔：信心就是明确和决心，也就是要对完成任务的明确，以及不计一切达成目标的决心。
领导者自觉有信心以及让下属产生信心的能力，是建立信任的关键，将任务交给有信心的团队(下属)，才能确保所下达的目标能完成。为了实现目标，领导者总是能够积极主动地面对一切挑战，表现出超凡的勇气和进取心。
2.6 独特的个人人格魅力
优秀领导者的人格魅力来自于：专业、公正、品格、尊重、幽默感、真诚、心胸宽阔(格局)。
专业是让下属尊敬与服从的关键，想成为成功的领导以前，要尽全力使自己成为某领域的专家。
带领团队，公正是最大的动力。
有品格的领导者捍卫价值、理想、主张与任务，他们不流于空谈，始终以身作则、言行一致。
有智识的主管，面对他人的专业，会采取虚心沟通与尊重，尊人与尊己同等重要，识事与识理同等价值，而作好沟通须要一些微笑、善意与幽默感。
真诚的对待、会成就真实的感动，真实的感动、会成就无怨无悔的付出，一切心甘情愿。下属有功劳、有良好的表现，就是主管领导之成功，所以成功的领导者普遍是心胸宽阔(高格局)的，不会与下属争功。
3.如何成为一个优秀的领导者?
★成为一个优秀的领导者的四个步骤:
(1)立权威(塑造领导者的权威)
(2)抓班子(组班底，用对人，建立高绩效团队)
(3)出思路(制定战略、工作任务、工作目标与工作计划）
(4)带团队(发挥领导力，目标管理与考核，周月会，针对性培训）
3.1 立权威
立权威，是指塑造领导者的权威，这是成为一个优秀领导者的第一步。
3.1.1 权威与权力
权威是一种使下属信服与信从的力量，是建立在自觉服从的基础上的，是领导活动的基础。成为有效领导的第一步，是善用领导者具有的五大“领导权力”，建立领导者应具有的权威。
领导者有五大权力可以运用：法定权、奖励权、惩罚权、专家权、表率权。其中，法定权、奖励权、惩罚权是职位所赋予的，而专家权、表率权是自身所塑造的。
权力是领导的基础，也是领导者发挥领导效能的条件。如何运用这些领导权力，对领导权威的塑造，将有重大程度的影响。
3.1.2 领导的权威主要来自于专家权与表率权
一般而言，下属总是愿意遵从和追随那些博学多才、知识丰富、能力强的领导者，在这样的领导者带领下，团队会出现自豪、积极度高、强将手下如弱兵的局面。
领导者如果知识贫乏、软弱无能，或者以势压人，动则训人，以为耍“威风”就是“权威”，整个组织就会散乱或僵化。
成功＝努力＋机会，而机会是属于已经做好准备的人。
所以，想成为优秀的领导者，平时要不断地提升自己的专业技能、人际技能与管理技能，并愿意分享知识技能给下属，下属才会出于内心的尊敬与服从你，自然而然就会慢慢建立起领导的权威。
新上任的领导，要抓住机遇施展才华，以便将您的领袖魅力深植于下属的内心世界，当才华被员工钦佩后，无形中就能塑造出您的权威。
3.1.3 最重要的领导权力～表率权
表率权是因为领导者的特殊品格、个人魅力而形成的权力，这种权力建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜的基础上。
领导者公正无私、品格高尚、勇于创新、知人善任、关心下属、以身作则、言行一致，则容易获得下属的尊敬、效忠和依赖。
一些明星级领导人物（苹果乔布斯、小米雷军、英伟达黄仁勋、已故总理周恩来…）都具有这种魅力，他们能影响很多人的行为。
一个人的个人魅力越大，他的领导权力就越强。
而人格魅力主要来自于：专业、公正、品格、尊重、幽默感、真诚、心胸宽阔(高格局)。
诚信是领导群众的基础，是能充分发展一家企业的重要基础。
给下属的承诺，务必不能跳票，否则将严重影响您在他们心目中的权威，千万不要在下属面前扮演一个言而无信的管理者角色。
3.1.4 领导的权力运用
优秀领导者懂得如何善用权力来建立权威。权力一旦被滥用，领导的权威就会渐渐失去，慢慢就会变成一个人人唾弃的领导。
领导者，运用法定权、奖励权、惩罚权三种权力的实施，要做到客观、公平、公正，特别是惩罚权权力带有对员工的强制色彩，不是员工发自内心自愿地接受管理，惩罚权运用的时机与处罚力度要把握好。
如果领导者具备广泛的知识背景，既具备专业技能，又具备管理才能，能持续不断的培训下属，那么他就拥有了专家权，下属就会自然而然地服从他，把他视为一位博学的领导者，那他也就水到渠成地拥有了领导的权威。
对违反纪律、工作质量效率较差的员工给予考核扣分，并给予相对表现比较好的员工考核加分，是公司赋予主管的权力，主管公正的执行与落实赖丰言博士所设计的《平时表现考核管理制度》可以有效建立主管自己的权威，当公正的形象深植于下属的内心时，就会形成主管的个人人格魅力，自然就拥有了表率权。
3.2 抓班子
抓班子，是指组班底、用对人、建立高绩效团队。
3.2.1 组班底
团队是如何成就大事的？
团队是如何成就大事的？美国国务卿鲍威尔的回答是"唯有透过吸收最好的人才，让你自己被周围的精英所环绕。在新兴的知识经济中，脱颖而出的将是那些拥有一流头脑、想象力丰富、反应迅速和最强竞争力的团队，换言之，就是拥有最佳人才的团队才能成就大事。"
比尔盖兹：多年来我一直强调，微软必须不断延揽最优秀的人才，即使一时之间没有职位空缺，还是先用再说。
因此，优秀的领导者会选择IQ、EQ、AQ高的人才组成团队(班底），因为这些人的领导商数高，具有成为优秀领导者的潜力。会选择品德操守高超、能力好、思考力决策力执行力佳、具领导力、自信、积极主动且有人格魅力的人才，因为这些人具备成为一个优秀领导者的特质。有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用。
3.2.2 用对人
领导者观察用人的三张表格:
(1)重要和紧急：
有关工作任务的重要性和紧急性的表格，这是下属填写给领导看的，领导可以通过这个表格检查下属有没有按照事情的轻、重、缓、急程度在做事情，从工作任务轻重缓急的执行顺序看用人。
“重要”是指对达成公司的策略目标影响很大，“紧急”是指需要立刻处理的任务。工作任务的执行顺序，应该是先处理很重要且很紧急的任务，其次是很重要、不紧急的任务，然后再处理不重要但是很紧急的任务，最后才处理不重要且不紧急的任务。
如果一位总经理发现某个部门主管每天都在做那些既不重要也不紧急的事情，总经理就可能会对这个部门主管有两种看法：第一种，这个主管不重要，因为他每天都在做不重要的事情；第二种，这个部门主管只知道逃避，因为他每天都在做不紧急的事情。
能力不足的人，通常没有能力判断什么事是重要的？什么事是紧急的？就算知道，也可能是由于自己没有能力处理，就逃避现实，而只做一些不重要及不紧急的事情。
当领导的，只需要由《重要与紧急的关系表格》，就可以看出下属的工作积极度及能力。一个人如果每天做重要和紧急的事情，一般人们就会认为他是尽职尽责的，是将来提拔重用的对象。
(2)效率和效果：
有关工作任务的执行效率和执行效果的表格，这是领导填写给下属看的。
效率=产出÷投入，指完成任务的速度；效果=达成预期的目标的程度，工作任务的执行要注重效果与效率，因为，效率+效果=绩效，领导可以通过这个表格评定下属的工作是不是既有效率又有效果(绩效)。
(3)能力和意愿：
有关工作任务的工作能力和工作意愿的表格，这是领导自己填写给自己看的，要求部门主管每人填写一张表，这张表无需张贴、发放，只是放在自己抽屉里参考，将来作为提拔、培训的重要参考使用。
“意愿”是指愿意投入工作的态度，“能力”是指完成任务的条件。根据工作任务的意愿、能力，可将员工区分为四大类，优秀领导者会对这四大类员工，采用不同的领导模式：
第1类，有较强的工作意愿和较强的工作能力的员工：应尽量授权，把权力放给他们，让他们去做事。
第2类，有较强的工作意愿但是工作能力偏弱的员工：应尽量针对能力较不足的领域进行培训，从而提升他们的能力。
第3类，有较强的工作能力但是工作意愿不高的员工：应尽量激励他们，让他们逐渐产生工作的意愿（积极度）。
第4类，既没有工作意愿又没有工作能力的员工：如果短期内心态无法改善，要尽速淘汰，否则负面能量会逐渐瓦解你的团队。
优秀领导者会主动淘汰第4类员工，并让第3类的员工变成第2类，让第2类的员工变成第1类。
如何选择重大工作任务的执行者(用对人)?
重大工作任务要交给“对的人”来执行，才能达到预期目标；给“错的人”来执行，会误了大事，而且还会搞得上下级关系的紧张。
如何挑选“对的人”?
选一个有意愿且有能力，能区分哪些工作任务重要、哪些工作任务紧急，以及做事有效率且有效果(效果+效率＝绩效)的人来执行，部门的工作任务(工作目标)才能顺利的完成，因为同时具备这三种条件的员工，就是最靠谱的员工。领导者须对绩效负责，谁有能力实现公司要求的绩效目标，谁就是最适合的执行者。
3.2.3 建立高绩效团队
组好班底、用对了人后，接着就是建立有战斗力的高绩效团队。
群体的英文叫“group”，团队的英文叫“team”。群体与团队不同，群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗力；而团队则是一个有核心、有凝聚力和战斗力的组织。没有完美的员工，只有完美的团队，组织前途源于全体员工的合作和学习。
作为一名领导者，衡量一下自己的员工队伍算不算是一个优秀的团队，要看他们能不能满足三个条件：自主性(积极主动)、思考性(团队思考及系统思考)、合作性(团队精神)。
怎样才算拥有一个团队?
(1)自主性(积极主动)：
如果领导不在公司，也没带手机，但每个下属都能自主做事，朝向领导为自己所设定的目标前进，正常运作，用不着逢事都向领导打电话、微信、QQ 、钉钉请示，这就是一个具有自主性的团队。
(2)思考性(团队思考及系统思考)：
许多公司都存在这样一个现象，即领导下达意见，领导作出决策，领导动脑筋，下属都依照领导的指挥做事，这就是一个没有思考性的团队。这容易忽略员工的思考性，养成员工的惰性，且决策可能会忽略许多层面，造成决策错误，成功的团队通常都是共同作出决策的。
(3)合作性(团队精神、跨部门协作)：
员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，有团队精神才能创造高绩效，三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。
3.3 出思路
出思路是指制定战略、工作任务、工作目标与工作计划。
身为领导者要能够把握全局，规划未来。所以，领导者要有能力制定自己部门的战略、工作任务、工作目标与工作计划(出思路)，并分派工作任务、工作目标给合适的执行人员，依计划执行，达成部门的目标。
因此，要求领导者应具备有较强的思考力、决策力与执行力，也就是“领导的三力”。
3.4 带团队
带团队是指发挥领导力、运用《目标管理与绩效考核管理机制》与各种管理工具，带领团队实现公司设定的绩效目标。
3.4.1 发挥领导力
德鲁克的领导力观点
德鲁克说，领导者的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的能力去工作。
管理是计划、组织、领导与控制，领导就是指挥与激励。管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划，激励他们去实现目标。
德鲁克说，管理就是一种承诺。承诺什么？承诺目标、承诺措施（计划）、承诺合作。
也就是说，如果我们整个团队能够把目标、把措施(计划)、把合作都承诺出来的时候，我们其实就是已经在做管理了。
所以，带领团队要先有目标，先有达成目标的措施(计划)，且大家要能够一起作出承诺，一起合作，承诺按照措施(计划)去执行，去实现目标。
德鲁克认为：经理人是负责知识的运用与绩效表现的人。经理人该做的五大核心工作是设立目标、任务分派、激励沟通、绩效评估、培育人才。
鲍威尔的领导力观点
鲍威尔认为，领导是做到管理科学认为不可能做到的艺术，领导者要对绩效负责，而要负责，有时就别怕得罪人。
杰出的领导者知道，“被尊敬”远比“受欢迎”重要！
领导者不是在比谁最受欢迎，试着不去得罪人或试着讨好每个人，只会让自己越来越平庸而已。
怕惹火别人的领导，在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，久而久之，你的下属就会看穿你是一个没有魄力的领导者，你给下属的形象将会是“懦弱”与“无能”。
鲍威尔经常表示，领导者要有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀，而这些听来俗套的人品条件，往往就是领袖的致命伤，因为很少领袖做得到。
鲍威尔认为，如果领导者的人品不正，组织必然不入流。
带领团队的领导技巧一：领导的生命周期理论
领导要根据下属的工作能力采取适当的领导方式(指示型、沟通型、参与型、授权型的领导风格)。
(1)指示型的领导风格：
对于工作技能属于低成熟度（M1）的员工，他们通常由于缺少工作经验，因此不能也不会对工作自觉的承担责任，这时领导应使用“指示型(S1)”的领导风格。
采取高工作行为(工作指导)、低工作关系的领导模式。
领导可以采取单向沟通(指示型)的方式，明确规定其工作目标和工作规则，告诉他们做什么、如何做，在何地、何时去完成它。
(2)沟通型的领导风格：
对于工作技能属于较不成熟(M2)的员工，虽然他们已开始熟悉工作，并愿意担负起工作责任，但他们尚缺乏工作技能，不能完全胜任工作，这时应使用“沟通型(S2)”的领导风格。
采取高工作行为(工作指导、高工作关系的领导模式。
领导应以双向沟通(沟通型)的方式给予直接的指导，并对他们的意愿和热情在感情上加以支持，这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数的工作做出决定，但领导需把这些决定推销给下属，通过解释和说服以获得下属心理上的支持。此时的领导者应对下属充分信任，并不断给予鼓励。
(3)参与型的领导风格：
当下属的工作技能比较成熟（M3）了，他们不仅具备了工作所需的技术和经验，而且也有完成任务的主动性，并乐于承担责任。
由于他们已能胜任工作，因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。这时，领导者应减少过多的工作行为(工作指导)，应使用“参与型(S3)”的领导风格。
采取低工作行为(工作指导)、高工作关系的领导模式。领导要积极与下属沟通信息，交流感情，增强彼此间的信任感。
以双向沟通和耐心倾听的方式，加强交流，鼓励下属共同参与决策(参与型)的领导方式，继续提高对下属感情逐步形成的支持，不必再去具体指导下属的工作。
(4)授权型的领导风格：
当下属的专业技能非常成熟，能独当一面(M4)，而且也愿意并具有充分的自信来主动完成并承担责任时，领导者应充分授权下属，放手让下属“自行其是(事)”，由下属自己决定何时、何地和如何做的问题。这时应使用“授权型(S4)”的领导风格。
采取低工作行为(工作指导)、低工作关系的领导模式。
充分让下属发挥他的主动积极性，在下属需要时，领导再给予帮助和支持，领导过多的关心和工作指导反而会引起下属的反感。
遵循科学授权原则:
① 以事择人，以能授权；
② 权责相当，责任明确；
③ 大权独揽，小权分散；
④ 信认宽容，主动分担；
⑤ 授权不授责，受权也受责。
带领团队的领导技巧二：权变领导理论
一个主管其领导力的有效性，可以从以下七个方面反映出来：
(1)下级的支持：
下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情或利益上的考虑。
(2)相互的关系：
领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系，并鼓励团队成员之间发展亲密的、相互满意的关系，部门内部关系处于协调状态。
(3)员工的评价：
绝大多数员工都能高度评价自己所在企业或部门，并以成为该企业或部门的一员而感到自豪。
(4)激励的程度：
员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。
(5)沟通的效果：
领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。
(6)工作的效率：
在领导者的引导、指挥和率领下，部门内部的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行。
(7)目标的实现：
领导活动的效果最终要通过是否实现企业或部门的预定目标，以及实现的程度反映出来。
领导者要根据所处的“领导情境”采取适当的领导方式(任务导向型、关系导向型的领导风格)。
影响领导的有效性的情境因素有三：
(1)上下级关系：好或不好？
双方是高度信任、互相尊重、互相支持和友好的，则相互关系是好的；反之，关系则是差的。
(2)工作任务结构：明确或不明确？
指工作任务规定的明确程度，当任务是例行性的、明确和容易理解，以及有章可循的，则任务结构属于明确的；反之，任务结构是复杂而又无先例的，以及没有标准程序的，或含糊不清的，则属不明确的。组织结构复杂、多头领导或权责不明确等，均是属于工作任务不明确。
(3)领导者的职位权力：权力强或弱？
如果该领导者对下属的工作分配、奖惩及职务升降有决定权的话，其职位权力则是强的；反之，职位权力则是弱的。
从领导行为偏好的角度来看，究竟应采用以“工作任务(对事不对人)”为中心的领导方式，还是采用以“人际关系”为中心的领导方式更有效，取决于领导者所处的领导环境。并不存在一种普遍适用于各种情境的领导方式，然而在不同的情况下都可找到一种与特定领导情境相适应的有效领导方式。
带领团队的领导技巧三：激励理论
彼得·德鲁克:管理的本质，是激发和释放人的善意和潜能。因此，优秀的领导者，在发挥领导力时，会基于人性需求、运用“激励理论”原理，激励员工提高执行力，实现公司设定的绩效目标。领导者应了解的激励理论为亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow)的《需要层次理论》、克雷顿·奥尔德弗(Clayton. Alderfer)的《ERG生存、关系、成长需要理论》、弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)的《双因素激励理论》。
3.4.2 运用《目标管理与绩效考核管理机制》
目标管理(Management By Objective，简称MBO)的理念是现代管理学之父 彼得·德鲁克 在其著作《管理的实践》中最先提出的。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，是先有了目标才能确定每个人的工作。有效的管理者并不是为了工作而工作，而是为了成果而工作。所以，企业的使命、愿景、战略和各部门的工作任务，必须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，则这个领域的工作必然会被忽视。要先给定目标，员工才会知道工作的方向。
目标管理的核心思想是管理者(上级)通过设定目标的方式对员工(下级)进行管理。是指管理者与下属之间，在目标设定与如何实现目标上所“达成共识”的过程，是一种增强员工成功的实现公司总目标的管理方法，也是一种促进员工取得优异绩效的管理工具。导入目标管理法可以提高员工的能力、素质、主动性与积极度，改进与提高公司的绩效水平，所以，领导者要学会运用目标管理法，带领团队达成部门目标，进而达成公司的总战略目标。
提高团队绩效执行力的三张表：
领导者可以采用以下三张表格，结合《目标管理与绩效考核管理机制》，即能轻易有效的提高团队的绩效执行力。
(1)年度绩效指标考核表(目标管理卡)
(2)年度关键任务(重点工作项目)执行追踪表
(3)部门 - 量化绩效指标汇总表
周月会～提高执行力的管理工具
领导者应尽量利用例会(周月会)机制，追踪工作任务的执行情况。把重要的工作任务列入《周月会待办事项追踪》，要求责任人每周来报告工作任务的完成进度，有助于大幅提升执行力。
责任人基于每星期开会时都要报告进度，以及“要求完成日期”到期时如果没有完成任务会被扣分的双重压力驱动下，会积极努力把重要的工作任务如期完成，因为每周的会议如果没有进度被扣0.10分的话，相当于每延误一件任务每星期会被减发300元奖金，0.2分相当于减发600元奖金，一件任务拖延一个月才完成就会被减发1200元奖金，2件任务2400元，3件任务3600元… ，所以，工作任务担当者，会全力以赴的去完成任务，以避免被减发奖金。
对下属进行针对性培训
当下属的绩效表现较差时，领导者应主动对考核得分偏低与某特定绩效指标退步较多者，进行绩效辅导面谈与个别工作指导，找出退步的原因，提供必要的资源(人力、物力、预算)与管理工具、方法及“针对性的培训”，给予协助，以帮助他们改善绩效。
开设对绩效提升有帮助的“针对性培训课程”，帮助其提升能力。让员工感觉你信任、重视他们。员工一旦有进步，便将监督责任转交给他们自己，只有员工在需要时，才紧密监督他们，只要他们能自主就放手，让其继续发挥优势与工作热情。
4.最佳领导的三条基本标准
“最佳领导”有三条基本标准：
①首先要做到的，是让下属有成长(赋能)；
②其次要做到的，是让下属有钱赚；
③最后要做到的，是让下属有奔头。
一言以蔽之，所谓的最佳领导，会让下属越来越好，是能成就下属的领导。
4.1 让下属有成长(赋能)
对于下属而言，成长是最大的需求，如果一份工作无法让人成长，就很难长期坚持。所以好领导要做到的第一件事，就是让下属在工作的过程中能不断提升，持续成长，比如经验的积累、思维的拓展、眼界的开阔、细节的把控...等等。
人员流动最大的岗位，不是最难的岗位，而是无法让人成长的岗位。所以优秀的领导者，平时会不断地提升自己的专业技能、人际技能与管理技能，并定期的对下属进行培训，因为下属总是愿意遵从和追随那些博学多才、知识丰富、能力高强的领导者。
4.2 让下属有钱赚
让下属有钱赚这个标准相信没有人会质疑，没钱赚，下属拿什么养家，整天打鸡血、灌鸡汤是不管饱的，实实在在的大鸡腿才顶事。
工资、奖金，是下属工作的直接动力，也是士气高低的终极秘密。好领导，懂得如何提升下属的技能，让下属能表现出不平凡的绩效拿到高额的奖金，并主动为下属争取加薪。
4.3 让下属有奔头
奔头，一种发型的俗称，又叫轰炸机头，奔头意是指可追求的前途或希望。
下属跟着你，有成长，有钱赚，你差不多已经可以算是个好领导了，但称不上“最佳”。最佳领导，除了上述两点外，还能给下属以希望，让他们有愿景、有目标；让他们觉得只要表现好，努力达成绩效目标，就会看到前途，就会有晋升机会，这样才会让他们觉得有奔头。
有了奔头，团队就会主动积极不停地往目标前进，就不会在遇到困难时动摇信心，团队才会走得更远，取得更大的成就。
