要使山谷肥沃，就得时常栽树，我们应该注意培养人才。
——约里奥·居里
自2020年初新冠疫情爆发以来，原本可以按部就班平稳发展的企业一夜之间悄然倒下。未来的企业如果不能始终保持快速成长的竞争力，就难以抵抗外部环境剧烈变化所带来的冲击。
在信息流动更加迅捷、充分的时代，创新的商业模式很容易被模仿与复制，企业间的竞争本质上已演变为对优秀人才管理能力的竞争。
正如华为任正非所言：人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理能力才是企业核心的竞争力。
人才培养的方向决定了企业成长的质量，人才培养的速度决定了企业高质量发展的速度。
基于近20年的咨询经历，我们发现企业可以从以下几个方面着手，真正做到以人才培养的速度构建企业成长的速度优势：
遵循3倍速人才培养模型，深刻理解“培养谁”“谁来培养”“培养什么”和“如何培养”这四个关键命题。
敢于在中层岗位上做到“饱和配置”，做到良将如潮而不是捉襟见肘。
无论是经费预算还是包容试错的机会，都能以几近浪费的魄力投入到人才培养上。
选拔高潜的优秀种子人才，以培养中层为基础要求、发展高管为深层目标。
坚持“招聘基层，培养中层，选拔高层”的人才供应逻辑，企业内部运行的“造血机制”就能够真正形成。
改革开放40多年来，很多企业依靠政策、关系、眼光甚至赌徒的运气就能迅速发展壮大。但经济发展进入“新常态”后，关键优秀人才的匮乏成为制约企业持续发展的桎梏。
企业在未来重要战略布局领域，缺乏前瞻性的关键人才识别，没有将关键人才的培养作为战略性投入前置，从而错失了行业发展最佳时机。
对优秀的企业研究发现，他们对于人才的培养是超前于业务的。
早在2008年，任正非就提出过：“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”
华为在2016年就内部立项研发鸿蒙操作系统原型，而立项的设想最早是2012年就已提出。正是这种超前于业务的人才培养，为鸿蒙系统快速实现“备胎转正”打下了坚实的基础。
优秀的企业善于将人才培养放到战略高度，以未来五年甚至十年的眼光做当前的培养规划，确保人才培养超前于业务和战略部署，真正实现用人时良将如潮。
对于人才的培养，很多企业走入误区：以纯粹理性经济人和财务思维，过度关注短期目标。
定编作为人力资源年度工作的重头戏，那些执行力强的管理者根据下一年度财务数据给出明确的“定编红线”，忽视了企业可持续发展对于关键人才储备的需求。
这种做法看似为企业节省了成本，但在关键时期，企业却往往因为关键人才的缺失遭受难以承受的损失。
“一个萝卜一个坑”的人才配置模式已经显示出其滞后性。
《人效冠军：高质量增长的先锋》的研究揭示，企业有意识招聘更优秀的人、为未来储备更多的人才时会出现人效的短期起伏，但这些短期性的下降其实是为长期的人效提升蓄力。
企业关注的不应当仅仅是活在当下的命题，更需要具备长期主义思维，要像储备冬粮一样做好关键人才的储备。
《人才盘点》一书建议对关键岗位采用“饱和配置”——即在数量上满编甚至超编、在质量上必须都是明星级优秀员工。
优秀的企业敢于在关键岗位上进行饱和甚至超编的配置，才能在人才培养上不至于捉襟见肘，才能根据企业本身发展需要遴选出“值得培养的人”，掌握人才培养的主动权。
所谓“十年树木，百年树人”，相较于财务投资变现的短平快，人才培养工作是一项长期的人力资本投资，所需要的回报周期更长。
不少企业家偏好急于求成的人才培养，却忽视了人才成长的内在规律，甚至奉行“拿来主义”，将企业的基业长青寄希望于脆弱的外部空降兵。
高瓴资本创始人兼首席执行官张磊说过：“在投资中，最宝贵的资源是时间；在投资机构中，最宝贵的资源是人才。”
2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼设计过一个实验：抛硬币正面得150美元，背面输100美元。实验结果却是大多数人拒绝了这个稳赚不赔的赌局。
“损失厌恶心理”可以解释这样的行为——短期的损失更加让人难以接受。
多数企业家仍囿于损失厌恶心理而不愿意进行人才培养的投入。企业家在人才培养活动中，更多的要以先付出的勇气来投入、以“所得”的心态去看待。
优秀的企业在人才培养投入上往往不惜重金。它们坚信，对人才培养持续的投入，也会获得持续的回报。
对于人才培养的投入除了看得见的经费，更重要的是敢于给予轮岗的机会、扩大工作职责或赋予挑战性任务，在实践中大胆试错性用人。
就像将军是战场上打出来的，人才也是在实战中成长起来的。企业需要具备长期主义思维，在培养动作上提高容错率，企业的人才森林才会逐渐根深叶茂。
作为人才供应链的清洁源头，管培生成为优秀企业每年大力招聘的重点。华为、京东、龙湖等众多优秀企业每年都会加入到校园人才争夺战中。
现实中企业通常的做法是，什么时候缺人，就什么时候招人。因此企业经常面临“外部找不到，内部无人选”的人才供给窘境。而优秀的企业通过选拔优秀的管培生，用3-5年时间将其锻炼成为企业的核心骨干。
（图1 优秀企业稳健的人才供应链）
以联合利华的管培生项目为例，该项目在应届生中选拔具有商业意识、发展潜力、成功决心和领导力潜质的优秀人才，进行部门内或跨部门轮岗，配备系统的培训课程和资深职业经理人作为导师。
联合利华全球管理层75%都是由管培生成长而来，一半以上空缺的经理岗位由优秀的管培生来担任。
以终为始，以“未来高管的培养”为终极目标，管培生的培养应起点更高、标准更严、投入更大、收益更长远。
为了追求规模经济，多数企业家都会追求企业规模的扩张，甚至以持续复制、并购作为实现目标的主要路径。
但并非所有的规模化之路都能带来良好的发展效益，“大而不强”、发展失速直至轰然倒塌的现象屡见不鲜。
根据德锐咨询研究，高人效的企业才拥有复制、并购的资格。 企业的经营和组织能力，既包括现有的经营模式、管理机制，又包括充分供应的优秀中层管理人才队伍，而后者往往是企业经营能力不断迭代进化的基础力量。
在支撑企业复制、并购的管理者队伍中，中层管理者是链接高层的战略方向与基层稳健业务拓展的中坚力量，也是在复制与并购中所需求数量最多的群体。能否做到持续供应优秀的中层管理人才，成为复制、并购成功的关键。
优秀的企业通过内生型的人才培养，让大部分中高层来源于内部成长。得益于在人才培养上的长线投资，企业在产业多元化的征途才能越走越顺、越走越广。
根据众多优秀企业的共同实践，敢于从时间上超前于业务、从数量上大胆超编、从培养投入上“几近浪费”、从培养目标上高起点，加快对管理培训生的培养、加强对管理中层的培养，才会让企业拥有健康的中层管理梯队，企业的未来才会有希望。
在人口红利逐渐消失的时代抢占人才红利的先机更为重要。
将人才供给主要渠道由外转内，更需要企业抓住高效的人才培养方式方法，保障员工有更快的成长速度，让企业在竞争对手赶上来之前拥有更强的竞争优势。
德锐咨询
