德鲁克：好决策不靠共识，靠的是分歧

决策的过程并不是努力推动取得共识，而是有意制造分歧和异见。

管理者必须做出的那些决策，靠鼓掌欢呼是做不好的，只有通过不同视角的碰撞、不同观点的对话、对不同判断的选择，才会做得好。

决策就是判断，是在不同备选方案之间做出选择。选择很少发生在对错之间，顶多是发生在“大致对”和“可能错”之间，但更多的是发生在不知道哪一条对得更多一点的两条行动路径之间。

大多数关于决策的著作都这样写：“首先，找到事实。”但是，善于决策的管理者知道，决策不是从事实开始的，而是从观点(opinion)开始的。当然，观点不过是未经检验的假设，因此除非用现实加以检验，否则毫无价值。要确定什么是事实，先要确定相关性标准，特别是确定合适的衡量标准。这是有效决策的关键所在，通常也是最容易引起争议的地方。

最后，有效的决策并不像很多关于决策的文献所讲的那样，源于大家基于事实取得的共识。实际上，正确决策建立在理解的基础上，而理解是从不同观点的碰撞和冲突中来，是从对不同备选方案的认真考虑中来。

有效管理者知道，人们做决策不是从搜集事实开始的，而是从自己的观点开始的。从观点开始没什么不对，人们在某个领域从业多年之后，应该有自己的观点。如果浸淫多年却未形成自己的观点，那么可以说这个人不善观察、头脑愚钝。

有效管理者鼓励大家提出观点，但也会坚定地要求提出观点的人把“试验”必须证明的东西想清楚。这里所说的试验，就是用现实对观点进行检验。因此，有效管理者会问：“要检验假设的正确性，我们必须知道哪些东西？”“事实必须是怎样的，才能让这个观点站得住脚？”他还会要求自己和同事养成习惯，把需要观察、研究和检验的东西讲清楚。

有效决策者认为，旧的衡量标准是不正确的，否则现在根本不需要做决策，只要略加调整就行。旧的衡量标准反映的是昨天的决策，既然如今需要做出新的决策，通常说明旧的衡量标准已经丧失相关性。

找到正确的衡量标准不是数学演算，而是冒着风险做判断。

凡是做判断，都必须从多个备选方案当中做出选择。如果只能说“是”或“否”，那就算不上做判断。只有考虑多个备选方案，才有可能发现真正的风险有哪些。

例如，编写资本投资方案可以使用的衡量标准有多种，重点关注的可以是投资回收周期，可以是投资回报率，可以是投资回报的现值。无论会计部门怎么信誓旦旦地说这些传统标准当中只有某一个“最科学”，有效管理者都不会满足于只用这一个。他单凭经验也知道，每一项分析都会反映决策的某一个方面，因此在一一考察之前，是不可能知道哪一种分析方法和衡量标准是适合眼前这个投资决策的。不管这让会计部门有多么恼火，他还是会坚持三项分析全都做，以便最后可以说：“这个衡量标准是适合这个决策的。”

如果没有考虑过多个备选方案，那么决策者的思路一定是封闭的。

决策需要有组织地制造不同意见，美国历史上那些有效的总统，为了做出有效的决策，各有自己激发不同意见的方法。最深谙此道的可能当数富兰克林·罗斯福。每次遇到重大事项，他都会挑一个助手，对这个人说：“我想要你去做这件事，但是要保密。”（罗斯福非常清楚，这必定会让华盛顿立刻人人皆知。）然后，他会另外找几个人，给他们安排同样的任务，同样要求“严格保密”。他知道，这样做的结果是每一件事的每一个重点都会得到深入的思考，并向他报告，这样便有把握不至于被某个人的成见所束缚。

罗斯福知道自己身为美国总统，主要任务不是行政管理，而是制定政策，做出正确的决策，而最好的方法是使用“对抗式诉讼”——双方律师在辩论中用这种方法去探求事实，确保涉案的所有相关情况全都向法庭展示。

决策者坚持让大家提出不同意见的主要原因有三个。

第一，它是决策者避免成为组织囚徒的唯一保障。每个人总是对决策者有所求。每个人都是特别辩护人，想得到自己想要的决断——通常认为这是天经地义的。不管决策者是美国总统，还是负责修改设计方案的最年轻的工程师，概莫能外。

要想避免成为特殊诉求和成见的囚徒，唯一的办法就是存在不同意见，经过充分讨论的、有根有据的、深入思考过的不同意见。

02-筑牢决策风险

第二，不同意见本身就可以为决策提供备选方案。没有制定备选方案的决策，思考得再深入，也好比赌徒的孤注一掷。这种决策出错的可能性总是很高——可能是一开始就错了，或者形势变化导致它不再适宜。如果在决策过程中对备选方案有过深思熟虑，一旦发生偏差还有可仰仗之物，即经过深入思考、做过研究、得到理解的东西。没有这样一个备选方案，如果事实证明决策行不通，剩下的便只有苦苦挣扎。

03-创新决策思维

第三，最重要的是，想象力需要用不同意见去激发。诚然，解决问题不一定需要想象力，就像数学题可以按公式求解。但是，管理者面对各种具有高度不确定性的事情，无论在政治、经济、社会还是军事领域，都需要用“创造性”的解决方案去开创全新的局面。

想象力很难自动显现出来，而是需要有人去激发和唤起。不同意见，特别是在提出来的时候被强制要求合乎逻辑、经过深思熟虑且有根有据的不同意见，是激发想象力的最有效的方式。

心理学家杰罗姆·布鲁纳(Jerome S. Bruner)指出，就连八岁的孩子也能瞬间明白“4×6等于6×4，但‘blind Venetian’（百叶窗）跟‘Venetian blind’（失明的威尼斯人）不一样”。这是高级别的想象力视觉。可是，太多的成年人的决策却建立在“blind Venetian”与“Venetian blind”必然完全相同的假设之上。

因此，有效决策者会充分运用不同意见，这可以防止他被那些似是而非但实际上虚假或者不全面的东西所蒙蔽。有了不同意见，他不仅可以得到备选方案，通过选择做出决策，而且在决策执行过程中如果发现决策不够有力甚至有错，不至于茫然失措。所以，不同意见有助于把似是而非的东西变成正确的理解，再把正确的理解变成良好的决策。

有效决策者不会预设大家提出的行动路径只有一条“我是对的，他是错的”。他预设的是一定要弄清人们为什么会有不同意见。所以，有效决策者总是会问：“这个人要看到哪些东西，他的立场才是站得住脚的、理性的、明智的？”也就是说，他首先关心的是理解对方，然后才去想谁对谁错。

再譬如，好的律师事务所训练刚从法学院毕业的新人，会安排他们先站在对方律师的立场上写辩护词，因为对方律师一定会维护其委托人的利益。知彼才能更好地知己。这样的训练对年轻的律师很是适合，这会让他不是想着“我写的辩护词是对的”，而是先想清楚对方必然知道哪些东西或者认为哪些是有利的证据。这会让他把两份辩护词看成可以彼此替代的方案。只有这样，他才有可能真正理解自己的辩护词。也只有这样，他才能在法庭上证明自己这个方案是优于对方的。

无论是不是管理者，这样做的人都不是很多。大多数人一开始就抱定一个念头：自己的想法才是唯一正确的。

有效的决策者最后还会问一个问题：“的确有必要做决策吗？”什么也不做本身也是一个备选方案。

决策者跟医生一样，不同的人风格各异，有人激进，有人保守，但总体上会共同遵守一些规则。如果不做决策事态就会恶化，那就必须做出决策。这个规则也适用于抓机会。如果机会很重要，而且稍纵即逝，那就必须立刻行动——并且做出重大改变。

绝大部分决策介于这二者之间，也就是问题既不会自然消失，但也不太可能发展成退行性恶疾。决策的机会仅在于获得改善，而不是实现重大变革和创新，但改善的空间还是相当可观的。换句话说，如果不采取行动，生存完全不会有问题，但如果采取行动，状况可能会变好。

在这种情况下，有效决策者是对采取行动的代价和风险与不采取行动的风险进行比较。怎样才能做出正确的决策虽无公式可用，但只要遵守以下两条规则就会很少碰到困难：

●  如果收益远大于成本和风险，那就行动

●  不管是行动还是不行动，不要“骑墙”或者妥协

有效决策者也只有采取或者不采取行动这两种选择，而不会只做一半。只做一半必然是错误的，必然满足不了最低参数，达不到最低边界条件的要求。

现在到了真正做决策的时候。决策参数经过深思熟虑，备选方案已做充分探究，风险收益也已评估完毕，一切都已知晓，该采取哪个行动方案这时其实已经相当清晰。到这个时候，决策的确是近乎“水到渠成”。

然而，大多数决策就是在这个时点上出了差错。这个时候，情况昭然若揭：决策会让人左右为难，做不到皆大欢喜，还很难一帆风顺。显然，决策不仅需要判断，而且需要勇气。药并不必然苦口，但良药往往苦口。同样，决策并不必然让人不快，但有效的决策往往让人不快。

这时有效决策者还有一件事情是不会做的，那就是向“我们再研究研究”的呼声屈服。那是懦夫的行为——懦夫死千次，勇者死一回。如果有人提出“再研究研究”，有效管理者会问：“有什么理由相信，再做一次研究就会有新的发现？有什么理由相信，新的研究成果就会有相关性？”如果答案是否定的（通常是否定的），有效管理者就不会允许再做研究。他不会浪费优秀人员的时间，用于掩盖自己的优柔寡断。

当然，除非已经确信有了充分理解，否则管理者不会仓促决定。就像任何经验丰富的成年人，他学会了倾听希腊哲人苏格拉底所说的“守护神”，也就是潜藏在内心深处，不断提醒“要小心”的那个声音。只要事情是正确的，那么艰难、不为人喜或令人恐惧，都不是不去做的理由。

但是，如果觉得内心不安却不知原因，那就要停下来再想一想，哪怕只是短暂地停一停。“每次发现事情有点失焦，我都会停下来。”我认识的一位最出色的决策者这样说道。

尾言：管理者获得报酬，不是要去做他们自己喜欢的事，而是要去做好那些正确的事——其中最重要的是在他们特有的任务当中，也就是在做出有效决策当中做好正确的事。