战略到执行 · 第十六篇——销售提成制，正在毁掉你的客户与未来

• 文 / 王志生，众恩咨询

• 文章内容仅代表作者个人实战经验与观点

• 文中所述管理机制与案例仅供交流学习，不构成针对特定企业的直接咨询建议

就在上周，湖南某个县级市的一家制造型企业，邀请我参与激励机制的复盘工作。这家年营收接近2.3亿的企业在2025年的"双拓"战役（开拓新客户、开发新产品）几乎无进展。

我们先一起回顾了一下销售团队2025年的业绩奖金和年收入。

销售经理下面的三位销售主管，去年的销售奖金都超过了15万，年收入都超过了25万，其中有一位接近30万。

除此之外，10位销售专员中，有4人的业绩奖金超过了10万、且年收入都超过了15万，其中一位超过了18万。

这组薪酬数字，在当地是妥妥的高收入，实属行业领先水平。但是，新客户开拓情况却是有些惨不忍睹。

整个销售团队里，只有一位新入职的销售主管，会外出跑客户、跑市场，成功开拓了4个新客户、新客户的合同金额大约有1100万。

其他销售人员，都不愿意出差跑客户；其中：a）三位新员工无人带教，客户拜访和沟通的效率很低；b）其他几位老员工，都只是在跟进老客户采购合同的续期，过着"老婆孩子热炕头"的生活，压根没有出差的想法。

看完这组数据后，我们就了然了。因为这就是长期实施'销售提成制'后的典型情形。

提成制很常见，最大的特点就是：简单明了。

比如，提成3个点，即，销售人员帮公司获得100万的销售额\回款时，就可以拿到3万块的提成。电商公司支付给电商平台的佣金比较高，所以多会改用 "毛利额"来计算提成。

提成制本身是好东西，国内一大批经销商、贸易商、早期 SaaS服务商，都是靠"提成制"跑出来的。通常来说，"销售提成制"有这么几个适用的场景：

• 产品标准化程度高、简单，销售策略大同小异
• 客户需求简单，交易周期短，即时结算、或月结
• 不需要太多配合，一个人就能跑完销售工作的所有流程
• 跑马圈地的粗放扩张期、或供不应求的阶段，公司希望快速"起量"

凡事有利有弊，一旦在不合适的场景里使用"提成制"，很可能会遭到反噬，甚至会成为公司发展、战略落地、组织变革的梗阻。

如果你的产品技术含量高、甚至交付成果多为集成式的解决方案；如果你的客户需求复杂，需要了解多个专业、部门的想法；如果你公司决心发展第二曲线，开拓新的区域市场、杀入新的品类、拓展新渠道、抢夺竞争对手的份额；如果你公司倡导团队作战、倡导"大河有水小河满"；那就需要果断地跟"销售提成制"说No！

因为，提成制特别容易强化员工的"地盘"意识、"单兵作战"意识，进而导致销售人员"喜欢单打独斗"、"精算个人的短期得失"、"挑肥拣瘦"、"不愿带教新人"、"将客户资源占为己有"。

当"单兵作战"模式无法越来越掣肘公司的经营增长时，调改"销售提成制"就成为了一道必做题，而不是可选项。我的观察是：众多公司在调改"提成制"的过程中，犹犹豫豫，最终错了最佳窗口期、致使市场份额一丢再丢。

因此，变革的决心是调改"提成制"成败与否的最大因素。只要有了决心，沿着下面四个步骤，定能推动组织升级。

第1步 基于目标实现路径的推演，组建团队型的最小作战单元

单兵作战的模式下，前线最小作战单元是销售人员个体。每一位销售人员，都是一个独立的前线最小作战单元。

团队型的最小作战单元，是将多个紧密协同的角色组成一个团队，通过角色分工的设置、协作流程的设计、沟通频次的增加，促进团队内协作，实现"1+1>2"，以推动团队整体目标的达成。稍作提醒的是，是否构建团队型的作战单元，是由业务特性、及公司经营增长方向所决定的，不要为了组建团队而把员工硬凑在一起。

华为的"铁三角"团队中，主要有三个角色：（1）销售角色、客户经理，收集、理解和分析客户需求，并承担具体的商务事项；（2）技术支持角色、产品\方案经理，在分析客户需求的基础上给予针对性的技术方案建议，并承担具体的述标事项；（3）交付管理角色、交付经理，在理解客户现状和需求的基础上给出方案实施的建议、潜在风险识别，并承担具体的交付管理工作。

电商的产品作战单元（PBU）中，通常可以包含3～6个角色：（1）市场洞察角色，通常由作战单元负责人兼任；（2）产品开发角色、产品经理，在分析用户、消费者需求的基础上，输出产品定义；（3）研发技术角色，在技术实现层面实现突破，以支撑产品定义的落地；（4）开发采购角色、或生产交付角色，积累供应商资源以匹配最佳供应商，保障产品交付效率；（5）项目协调、管理角色，协调内外部的各类资源，以保障产品开发项目的顺利推进；（6）工业设计角色，少数电商公司为了提高产品的整体外观品质，会配备一定数量的工业设计师。

前线最小作战单元的负责人，就是"前线指挥官"；前线指挥官对团队整体结果负责；相对应地，前线指挥官拥有两类权限：（1）用人方面的建议权（团队成员人选建议权）和评价权（团队成员工作表现评价权）；（2）资源方面的分配权，角色分工、产品\项目的分派、客户资源的分配、团队激励资源的分配，等。

第2步 重塑薪酬结构，通过"战略肥力系数"牵引员工成为"正规军"

若想提升组织能力，需要对员工进行一些筛选。要高薪的人不一定真的是能手，但是接受"低底薪"的人大概率不会是能手。

操作方法：摒弃"低底薪、重提成"的思维，适度提高销售人员的固定工资，将固薪占年收入的比例提高到40%～50%。高的固薪不是为了养懒人，而是在为销售人员的"专业能力"和"战略配合度"买单。通过底薪的提升，将只会倒买倒卖的低效人员，汰换成有行业深度、能打硬仗的高端人才。

与此同时，在核算业绩奖金的规则里增加"战略肥力系数"，与衡量公司战略推进效果的指标进行关联；当这些战略KPI表现越好时，"战略肥力系数"的数值就会越高、业绩奖金可以成倍地增涨，旨在牵引员工向公司指定的方向迈进。

衡量公司战略推进效果的指标，可以是"新客户数量"、"新产品销售额\毛利额"、"贡献利润率"、"回款效率"、"库存周转率\滞销库存占比"、或"市场份额排名"等。

第3步 设立"团队奖金包"，导向"团队协同作战"

针对大客户、新品类、新渠道等涉及多专业协同作战的重难点事项，必须砍掉个人全额提成，改用"团队奖金包"：先核算团队的奖金包金额，然后由团队负责人分配至员工个体。

操作方法：（1）根据大客户、新品类、新渠道团队价值贡献的核心衡量指标，核算团队奖金包；比如，团队贡献利润额×2%×新品类突破系数。（2）然后再根据各位团队成员的角色轻重（角色系数）、工作表现好坏（绩效考评系数），将团队奖金包分配给各位成员。（3）优秀的团队负责人，会从团队奖金包中提取10%～15%，用于奖励团队贡献突出的成员；其中，团队贡献主要体现为乐于\善于带教新人、内部分享\知识沉淀、及时补位，等。

第4步 资产公有化，设置"合规系数"以培养员工习惯

为了沉淀公司的知识和资源库，防止销售绑架企业，最好能将"客户信息的存档"、"过程动作\痕迹的记录"作为奖金发放的前置条件。倒逼前线员工主动参与公司资源库的建设。

操作方式：在奖金核算规则中，明确指出：按时在 CRM 系统沉淀完整的客户画像、拜访记录、交付节点，是奖金发放的前提条件。部分公司更柔性一些，将上述要求体现为"合规系数"，合规系数与内部部门的审查结果关联，审查结果不理想时，合规系数小于1.0，进而导致业绩奖金的折损

通过这套机制明确告诉前线团队：业绩奖金不仅仅体现了业绩结果的价值贡献，也体现了公司知识库建设维度的价值贡献。

这里若有1～2项表述与你公司的境况相似相近时，就表明你公司需要下定决心、调改销售提成制。

• 你们的销冠，是不是一听到要推新品或开新渠道，就找各种理由推脱，只愿意守着老产品？
• 团队里有没有"师傅防着徒弟，甚至抢徒弟客户，新员工完全成长不起来"的现象？
• 你们新拓的大客户团队，是不是因为低底薪根本招不来人才，最后进来的全是"只会要折扣冲量"的庸手？
• 你们大客户的商务关系和数据，是不是存留在销售人员的微信和个人记事本里，而没有沉淀在公司的CRM系统里？

传统的销售提成制，本质上是通过利益上的"强刺激"，来弥补战略解码、目标实现路径推演、人才培养等环节的缺失或不足。当商业竞争进入拼组织、拼生态、拼持久作战能力的时候，那种靠"个体户掠夺"的粗放增长方法已不再奏效。

在今天这个刺刀见红的存量时代，必须打碎"提成制"的旧枷锁，通过变阵、调改激励机制的管理动作，构建"团队作战"文化，才能让战略转型、组织变革的愿望成真。