如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，将不能建立起一个卓越的公司。
——HP公司创始人大卫·帕卡德
人才培养是一项中长期工程，培养一位合格的中层管理人员可能需要3-5年，企业需要基于人才供应链来做人才供给方式的决策。
格力电器在2020年疫情期间仅二月就亏损200亿元，却依旧大幅度引入5000名新员工。董明珠表示，人才必须靠企业自己培养，即便要用十年八年，如果三年不招大学生，可能就断层了。
华为从创业时的“十几个人，七八条枪”，到1998年一次性招聘800多名毕业生，2001年招聘5000多人，此后每年维持上万人的校园招聘规模，更推出“天才少年计划”。
正是这种大胆储备和提前布局，华为有了充沛的人才，可每年输送大量华为铁军至全球各地开疆拓土。
现在多数企业只做销售计划，对人才规划却呈现出粗放式特点，不会像做销售计划一样将人才培养计划真正落实在细节处，特别是针对中层管理人才梯队的规划。
中层管理干部作为人才供应链的腰部力量，越是咬合战略越能支持业务的发展。
动态关注人才数量与质量的变化，及时制定人才培养计划，更好的支撑业务的发展，具体步骤如图1所示，经过战略与组织分析、中层管理人员需求规划、人才数量盘点、人才质量盘点与人才培养计划五个关键步骤。
（图1 人才数量培养计划五部曲）
随着公司未来战略及业务发展目标的确定，企业发展的必备举措和关键人才要求也随之明确。华为在开展年度战略规划时，不仅明确三年期和一年期的战略目标，还会明确为实现战略目标需要打造的组织能力及相匹配的组织架构。
管培生按60%中层来自基层培养的逻辑，依据未来3-5年中层需求量，参考流失率、淘汰率测算；优秀骨干根据业务线发展要求，推算转型管理人员数量；现任管理者明确质量要求及与目标需求的数量差异；新进管理者参考中层30%来自外部、高管10%来自外部的标准进行需求规划。
重点关注管理人才晋升率和关键人才流失率，分析管理幅度是否合理，避免因幅度过小出现官僚化，或因幅度过大导致无法胜任。
针对不同群体设计不同素质标准：管培生需具备先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习成长、团队协作和大胆自信；现任管理者需具备先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习成长、团队协作和持续奋斗。借用人才盘点九宫格分类管理，2类及以上做个人发展计划，不合适的人及时剥离组织。
（图2 F公司管理人员人才供应链）
结合5年战略目标，制定管培生引进、优秀骨干培养、现任管理者培养、新进管理者引进的明确计划，通过PDCA循环定期追踪检视计划与实际的差距。
（图3 F公司基于战略的五年管理人员规划）
一个组织销售目标需要从上到下全面关注才能实现。
人才培养计划同样应明确培养阶段、培养主题、培养目标、关键活动、培养形式、衡量指标和参与角色，企业“一把手”、直线经理和人力资源部要以推动销售计划落地一样的心态去推动人才培养计划的执行。
人才培养成就伟大企业，“一把手”要以战略高度的眼光重视人才培养，以长期主义精神坚守人才培养的长线投资。
首先，以战略优先级为培养提供预算。人才培养不应列为“劣后级”投入，而应作为战略优先级投入。
其次，营造“先种树后乘凉”的培养文化。培养收益需要3-5年才能看到，要让中层管理者成为未来企业复制、扩张与并购的关键力量。
最后，像主导大客户营销一样主导中层管理者培养，具体而言：参与管培生招聘的关键环节；参与优秀骨干的选拔、面谈与发展；参与现任管理者的选拔、面谈与发展，对不合适者做到杀伐果断；关注新进管理者融入的过程。
培养中层管理者的责任主体是直线经理，不能承担培养重任的直线经理人不是合格的管理者。华为“高、中级干部任职资格最重要的一条就是能否举荐和培养出合格的接班人”，“不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退”。
首先，高标准用人。直线经理人要引进至少比现有团队优秀20%的人才，确保管理者成长速度不低于企业发展的要求，真正跟不上的人及时替换。
其次，抓住一切机会大胆培养人才。关注日常工作，遇到困难的下属引导其自己找到解决办法；关注培养对象的发展计划，及时跟进落地；敢于赋予挑战性任务、扩大工作职责、轮岗，并包容过程中可能带来的损失。
人力资源部担负着主导构建完整人才培养机制的责任：建立值得培养对象的标准、匹配合适的培养方法、监督培养方案的落地、为导师赋能以及建立人才培养出池标准。
（图4 人力资源部在人才培养中的职责）
人才培养前，构建管培生人才画像、新进管理者人才画像、管理者任职资格，明确导师选拔标准，协助制定学习地图和个人发展计划，构建人才盘点机制、职位等级体系与晋升标准。
人才培养中，组织训练营和培训，赋能导师，跟进计划实施，关注考核通过率、高管授课完成率、实战培养比例、导师面谈执行率、人才流失率、人才绿化率等指标。
人才培养后，制定人才出池计划、晋升计划和淘汰计划，做到及时止损。
人才培养结果类指标包括人才梯队继任度、战略工作胜任度、关键岗位人才充足率、高潜人才晋升率等直接指标，以及人均销售收入、人均利润等间接指标。
通过对这些指标的监控与动态调整，确保从人才质量到企业发展质量的系统提升。
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