一个火锅店老板的战略：为理想玩家画像，不分析对手，先定义“赢家”

把行业前几名的情况列出来，对手在做什么、份额多少、有什么新动作，一项项对照，看自己差在哪？

但这里有一个问题：你对标的那个对手，自己可能也在试错。行业第二追着行业第一跑，学到的东西，取决于行业第一的水平。如果行业第一走的路本身已经过时了，你追得越紧，偏得越远。

有经验的战略管理者，会多做一步：不是先去分析对手，而是先问一个更根本的问题：在这个行业里，赢到底需要什么条件？

把这个标准画出来，这个动作，在战略上叫“为理想玩家画像”，画完这张像，你再拿它去量自己和对手的差距，尺子才是对的。

这里是最关键的区分，就是第三步，共同能力和选择性能力，共同能力是不管未来哪种发生，你都不能出问题的底线，选择性能力是你下注某个方向后的集中投入。

很多管理者偷懒，跳过第三步，把所有的能力都写进画像，结果画出来一个万能公司，什么都要，什么都做不深。

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以火锅连锁品牌扩张为例

假设你是一个火锅连锁品牌的创始人，做了6年，直营店开了30多家，在三个省站稳了脚跟，你打算扩张，但发现火锅这个行业头部玩家的打法已经完全分化了：

每条路都有人走出来，但每条路需要的核心能力截然不同，你怎么选？先放下直觉，走一步为理想玩家画下的三步流程。

你不需要预测未来，你只需要把未来的可能性列出来。针对火锅行业，未来可能的三种情景分别长什么样？

同样做火锅，在不同的情境里，赢家需要的能力完全不一样。左边拼的是工厂和冷链，中间拼的是设计和内容，右边拼的是系统和数据。如果你不先把情景划清楚，你连需要什么样的能力都回答不了，因为答案取决于你选择哪一个情景。

每种情景下，赢家最需要的三到五个核心能力是什么，列出来：

每条路在某个维度上需要做到顶尖，在另外两个维度上做到及格就行。你不能同时要求一个品牌把工厂、体验和数字化系统三件事都干到极致，资源不允许，管理带宽也不允许。

这是最关键的一步，也是绝大多数管理者偷懒的地方。把三种情景的能力清单叠加在一起，找出交叉项。你会发现，不管未来朝哪个方向发展，有三种能力是绝对不能出问题的：

这三点，就是你的共同能力，也就是底线。在30多家店的规模下，如果这三点有短板，先补这三点，肯定不亏。

剩下的预算，你只能押注主航道，你补供应链驱动，资源就该砸在中央工厂，而不是分散精力去追逐门店的个性化体验。在一个维度上做深做精，比三个维度都蜻蜓点水要强得多。

画像画到这一步，最重要的不是告诉你什么能力，是逼你选择，你放弃了哪条路。

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这个工具应用时，有两点要注意：

1、画像写成万能公司。最常见的情况，三条路的KSF全写进画像，我要最强的供应链、最好的体验设计、最强的数字化系统，结果资源被撕成三分，每条路都碰了一下，没有一条路形成护城河。画像的价值在于圈出可以不做的东西，没舍弃的画像就等于没画。

2、跳过情景规划，直接列能力清单。很多管理者往会议室一坐，问需要补什么能力，没先想未来需要这些能力，不把未来情景定下来，能力清单就是一张愿望清单，每个能力都有用，但没有一个能回答今天应不应该往这个方向投。

这两个坑本质上犯的是同一个错误，把画像当成了列清单，而没有把它当成做选择。

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各位企业家不妨问自己三个问题：

1、你所在的行业未来3~5年可能走向哪两种前景？写下来，每种用一两句话说清楚，别写第三种，逼自己接到最关键的可能性。

2、每种情景下，赢家最需要的3~5个核心能力是什么？列在纸上，左右对照。如果两列的能力几乎一样，说明你对未来走向不够敏感，需要再想想。

3、哪些能力不管哪种情景发生，都是必须有的共同项？圈出来，这就是你现在该动手补的底线差距，其余的能力，当你选定主航道后，再集中投入。

为理想玩家画像不是做预测，没人能预测未来，他在不确定性中帮你看清一件事：你赌哪个方向，就照哪个方向去重塑自己。