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随着公司的发展壮大，你会发现一件很有意思的事情，就是产品种类越来越多，SKU越来越多，管理难度反而越来越大，管理有效性不断下降。
少才是多，少才能抓准切入点，才能让供应链更顺畅，让销售额有增长，才能让企业长远发展！
这是一家国家高新技术企业，已经成立近20年，发展迅猛，在多个行业和领域布局，并且成功上市。但是也遇到了同样的问题。
起初，为了开拓市场，不断研发新品，希望业绩提升，但是最后统计发现，最终盈利的产品只占不到20%，管理难度却增加了好几倍，如何解决这个问题？
拉出近几年的销售数据和所有成品编码，占比近20%的A类产品贡献了80%的销售额，剩下的B类和C类数量达到了近80%，但是销售额却占到了20%不到。
甚至，C类产品中，已经有好几个产品，几年都没有卖出去了。
先砍几年都没有销售数据的产品，接着砍销量低于50台的产品，同时组织研发、市场、供应链进行评审禁用，不再生产销售。
有了分类，才能进行有效的管理 。
按照历史产品销售数据，以及对未来市场的需求预测，将所有产品编码分为4类，分别是：标准品、非标品、新品、大项目。根据不同的分类，分别进行管理。
标准品销量稳定，波动小，标准化程度高，采用库存式生产；
大项目不稳定，波动大，不适宜备成品库存，采用按单生产的方式，备原材料库存；
非标品销量不稳定，波动大，标准化程度低，同样采用按单生产的模式；
新品追求的就是速度，所以敏捷和快速交付是首要，管理重点是寻找敏捷性高的供应商；
绘制现有交付全流程图，组织各部门会议，讨论各品种的全交付流程模式：计划、下单、采购、回货、成本、质量、生产、发货。
先从A类产品开始讨论，一个个产品过，一个个环节优化。
管理学中有个概念，老板关注什么，员工就做什么。
以上工作为了更好更顺利的开展，公司需要制定供应链全流程KPI（各部门落实），目的是为了更好地协同，达成准时交付，以及提高客户满意度。
该企业完成以上操作后，最终实现了，标准品交付周期从30天缩短至14天。大项目提前备料，减少采购交付压力。非标型号减少，释放研发精力，从而让研发有更多的时间和精力投入到新品开发中。
供应链是企业的金矿，在这座金矿中，蕴含着很多降本增效的方法，如果说1次谈判对企业的影响是1，那么管理的降本增效对企业的影响就是10，如果能上升到战略的高度那可能会是100。
管理降本，大有可为！
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