周末浏览新闻时，看到一家熟悉企业的2026年半年报预报，营收同比下降30%，利润同比下降40%。这是一家与地产强关联的建材家居行业，曾经的A股明星企业，地产时代的宠儿，一时风光无限，股价高歌猛进。
但随着地产时代红利的落幕，这家公司也未能逃脱衰退的命运，市值较高峰时下降了80%。
让人唏嘘，但感叹背后是深思，最后则是警醒的启示。由于长期关注这家企业，对这家企业较为熟悉，今天从战略的视角来分享，看这家在战略上的失误。纵然一家企业的衰落有多重因素，但战略是企业第一效率，一家企业的衰落往往是从战略开始的，一旦战略出现失误，就埋下了衰落的种子。
纵然我们无法预测未来，但总结过去的错误，总能让我们避免或降低错误再次发生。前事不忘，后事之师。
早在2020年时，地产行业已是危机四伏，部分中小地产企业率先暴雷，之后才是恒大、碧桂园这些巨无霸。在这个时间节点如能及时敏锐捕捉到行业变化，及时战略收缩并全力开启战略转型，或许也不至有今日的陨落。
随着地产行业的隐患显现，这家企业已经意识了战略上的问题，组织了内部战略研讨，甚至不惜重金请了全球知名咨询公司来自协助制定战略，咨询公司进行了为期3个月的调研，最终为公司制定了稳健扩张的战略，而非收缩，这不仅是偏差的问题，而是向左，还是向右的重大抉择。
非常遗憾的是，公司最终选择了咨询公司错误指引——稳健扩张方向，也就埋下了“饮恨之源”。
多渠道并行，线上零售、线下零售、家装、工程，但本质上都没有脱离出经销模式，更谈不上DTC；
多基地并行，山东、山西、天津基地产品，销售价格与成本已严重倒挂，但还抱着土地政策和土地红利的侥幸心理，不愿意关停转并，没能及时止损；
重资产继续投入压注，国内产能严重过剩的情况下，在江西基地又投入一套3亿元的新生产设备。
品牌、渠道、基地、资产，每一个都在无形中浪费着大量资源。思维还停留在上个周期的成功路径依赖中。
一边在抠显性成本费用，一边消耗着巨大隐性浪费。犹如向漏水的水缸中注水。我们往往高估显性成本收益，低估隐性浪费伤害，这却是很多企业时下的常态。
一个基本的共识是，新周期到来后，渠道不再是企业战略壁垒。
增量时代，战略锚点在渠道，渠道效率>产品效率；存量时代，战略锚点在产品，产品效率>渠道效率。
“用增量时代的干活做存量时代”，这是一个企业衰落的开始。
这家企业没有深刻洞察到新周期的到来，依然在渠道上重金投入，将渠道裂变为多个，拓渠道、做下沉，期望通过精细化运营在存量渠道中挖潜。但都是在经销模式上的衍生和修修补补，看不到DTC的变革动作和决心。
而不愿意在产品上重金投入、下笨功夫，真正回到用户的视角。
在新周期中，一个不能为用户提供情绪价值的产品，不可能有未来。当美的、泡泡玛特强调“以用户为中心”时，在这家公司的年报中，看不到关于产品和用户需求的影子。
随着原有渠道效率的边际效应不断下降，营收大幅下降不可避免。
在国内市场内卷化竞争一眼望到底时，出海无疑是少有的“增量”机会。众所周知，改造一个旧事物的难度远远高于开拓一个新事物。
但这家公司也错失了出海的新机会，虽然做了多次海外考察，但依然没有下定决心走出国内，还停留在跨境贸易的“老登模式”。
出海的路很长，需要必然的试错成本，但不试错就没有一点机会。
美的从2006年第一个海外基地到今天全球遍地开花，花了20年的时间。
而业内龙头顾家家居，坚决出海，早早布局海外基地，2025年海外营收占比达到了50.44%。
非常遗憾的是，这并不是个例，而是时下国内很多传统企业的缩影。
当这一类企业正在经历阵痛之时，美的早在2012年就开启了战略转型，源于美的看到了新周期的到来和原有模式的失效，果断推动转型，方洪波用“壮士断腕，刮骨疗伤”来形容变革的决心。
以“高质量增长”为转型思路，“三去（去产能、去库存、去负债）一降（降成本）一补（补短板）”为转型路径，案例在《美的3+4卓越运营体系》书中有详细解读。
4年后美的完成华丽转身，实现了从“大规模、低成本”模式到高质量增长模式，2015年对比2011年，营收基本相当，约1340亿元，但利润增长了110%，现金流增长700亿，人均效益增长220%。
14年后，即2025年，美的营收4585亿元，利润439亿元。
企业最大的敌人是时代，与竞争对手无关，无知无能无力不是发展的障碍，傲慢和自以为是才是。
战略是企业的第一效率，即做正确的事，不要站在时代的对立面。
又是一年战略季，要再一次审视企业战略，在经济周期、行业周期、企业周期叠加的周期中，企业所处的这个节点，该做怎样的选择。
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作者简介：
陈凯歌，战略运营实战导师，美的系高管，美的632项目家用空调事业部PMO，曾任上市公司运营副总、事业部总经理。已为汇川技术、盐津铺子、海立集团、TATA、派林生物、中慧生物、雅迪、伊戈尔、博力威、万孚、顺丰、招商证券、晶科能源、阳光电源等多家公司提供咨询、培训服务。
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