一

供应链流程设计与改进的定义

虽然企业评价流程的具体方法各不相同，但是优秀的供应链流程有其共有的特征。

二

供应链流程设计与改进方法论

1）供应链图析

供应链图析描述了供应链各个流程之间的活动关系。供应链图析描绘的活动层级较高，虽然不像流程图那样可以指示详细的操作动作，但是可以给供应链流程的设计者提供一条清晰的线索，提供一个全景图，使其能有序、完整地开展对供应链问题的梳理工作。因此，供应链图析经常被视为一个诊断工具。

供应链图析是分层的，在图中，每一个流程模块都可以向下拆解，形成更多的子流程模块，依次逐渐向下级流程排查就可逐步绘制出整条供应链的流程。对于流程设计和改善而言，沿着供应链图析将流程逐步拆解排查的过程不仅有利于彻底地了解供应链运营的现状，还能够使其全面地了解当下的问题，识别其中没有产生价值的活动，为后续的改善和提升打下良好的基础。

根据供应链图析实施诊断的目的是帮助组织对其流程实施改善和提高效率。这一过程的实施需要一支兼具理论修养和实战经验、拥有一定的战略视野和前瞻性思维的跨职能团队。这个团队可能包括销售、市场、计划、生产、物流、采购、质量和研发等部门的人员。此外，这个团队还应经常邀请财务人员参与图析供应链的过程，以从财务的角度加深对供应链任务和目标的理解。这样一个团队不宜过大，较为常见的规模为 5~10 名成员。对于较为复杂的供应链来说，团队成员中还需要有 1 名或数名经验丰富的辅导者，如企业内部的供应链高管或外部咨询顾问等。

2）对标管理

对标管理是将选定的流程和实施流程的结果与一个或多个其他组织的流程和结果进行比较以确定改进目标的过程。对标管理可以通过组织间的交流、客户访谈、产品分析，以及征询第三方（如咨询公司）的建议来进行改善的对标。

对标管理不只是找到改善目标，识别个别和细致分析自身与标杆的差距，设立改善的目标，还要通过流程和工具的变革逐步缩小与标杆的差距，直至完全达到标杆企业或标杆产品对等的水平。

3）PDCA 循环

企业管理学家戴明为流程改善制订了一个 4 步计划，也叫戴明环：

这一方法论认为应该通过不断重复 PDCA 过程来实现对流程绩效的逐步提升，一个接一个地完善流程，因此又叫 PDCA 循环，是企业推行改善和变革时经常采用的工作步骤。

4）持续改进

持续改进是供应链管理者普遍采用的管理思想，也经常被称为改善（Kaizen）。这一方法鼓励团队不断实施小幅度的改进，在持续努力的积累下获得长足的进步。

持续改进的好处众多，其中一项是降低了改善的难度，使得团队可以从最容易的改善做起。频繁获得成功改善的正向反馈，不断积累信心。采用这种方法需要杜绝"一战定天下"的冒险心态，应当踏踏实实、稳扎稳打地推进改善工作。

5）DMAIC 和 DMADV 改善方法

DMAIC 是六西格玛管理体系中用于改善流程绩效的工具。它从重新审视流程对应客户的客户需求开始，经历衡量流程绩效、分析绩效不良的原因、改进工作流程，最终达到控制绩效的目标。

DMADV 也是六西格玛管理体系中改善流程绩效的工具，与 DMAIC 不同的是，它用来处理颠覆性的流程变革。

DMAIC 在审视了客户需求之后，直接进入了对现有流程的绩效测量和缺陷分析工作中，事实上是默认了流程想要实现的目标和评估绩效的标准是正确的，只需要做局部的调整即可获得良好的效果。

DMADV 也从审视客户的需求开始，但随即开始重新评估现有的流程目标、产品规格和工作成果的标准。这意味着 DMADV 认为当前流程有效性的基础和前提条件出现了问题，需要被重新设计或深度调整。

三

供应链流程优化的机会

1）管理系统的输入问题

从前述流程的定义来看，流程的各项活动都是把输入转化为输出的处理系统。无论这个处理系统有多么精妙，如果输入的素材是错误的，输出的结果必然质量低劣，管理学上因此有"垃圾进、垃圾出"的说法。

常见的输入问题之一是输入的信息和数据错误，例如在 MRP 运算过程，出现了物料清单、库存数据和采购订单数据不准确的情况，导致 MRP 运算结果错误，有的企业甚至因而放弃了昂贵的信息系统，而改用人工进行数据核实和运算，数以百倍地拉长了核算的时间。

另外一个较为普遍的输入问题是延迟，即虽然输入的内容是正确的，但是在时间上不能满足流程要求的标准，这还是会影响输出结果的质量。供应链是动态的，事实上并不存在内容正确但是时间错误的输入，在错误的时间出现的正确内容，就是错误的输入，因此改进信息延迟的问题往往会涉及工作流程、方法和工具的调整，不仅仅是修改输入时间点的问题。

假如不是信息系统存在严重技术错误的话，造成内容错误和信息延迟这两类问题的原因通常是流程上游的操作存在缺陷，这可能会与流程、工具和人员的问题相关。在 MRP 的例子中，关于数据更新的操作准确，就需要仓储部门变革收货、盘点、拣货、发货等流程中基于数据更新的操作要求。而这些操作要求的变更很有可能需要射频识别（RFID）技术、扫描枪、扫码轮轨等硬件的支持。只有上游环节的管理流程和技术工具同时到位，才能确保本轮的输入是及时和准确的。

2）需求评审

一个组织的供应链包含数不胜数的业务流程，如果组织认真搜集，会发现许多优化流程的需求。组织对这些优化需求应当有一个系统性的评审和筛选机制，在评审的基础上统筹安排优化工作的开展。

这样做的一个原因是推动流程变革需要投入额外的资源，其中有些还可能是稀缺资源，如能够做到理论结合实践且能提出项目方案的项目经理。如果不加以调度安排，就很容易不分主次地投入资源，甚至出现"会哭的孩子有奶吃"的现象，极大地浪费管理资源。

另一个原因是本质上的，局部最优不等于整体最优，如果没有纵观全局地评审，贸然选择针对某个局部流程的优化方案，很容易保障局部效率而牺牲了整体利益，出现"捡了芝麻、丢了西瓜"的情况。

还有一小部分需求本身就是基于错误的观念提出的，如生产部门为了方便而要求取消正式的采购流程，自行购买原材料。这样的流程优化需求显然是不能通过审批的。有一些组织设立了专业的需求评审团队，对组织内所有流程优化的申请进行审核，审批放行后才会实施推进。如果我们将每个流程优化的工作视为一个项目，那么需求评审可以被看作项目正式启动前的重要工作，而需求评审团队不仅代表提供资源的发起人，也应包含关键的利益相关者。所以，许多组织的需求评审团队是由跨部门人员组成的。

3）领导力的评测与挑战

无论是执行既定的业务流程，还是推动流程的变革都需要团队具备成熟的领导力。总的说来，领导力是影响他人共同合作的能力，如制定战略目标，指导、激励他人完成工作等。因而，领导力并不是只有处于"领导"岗位的人员需要具备的能力，而是每个参与工作的人员都需要具备的能力，尤其是供应链管理者。

然而，发展和评测团队成员的领导力水平是一件颇具挑战的事，其所需要的技能并非供应链团队所熟悉的业务专长。这就要求供应链团队和人力资源部门开展深度的合作，而处于关键岗位的流程设计师和部门负责人更要在本职业务特长之外，努力学习有关提升领导力的知识和技能。

4）S&OP 实操问题

S&OP 是一个强大的管理工具，但是越是强大的工具对使用者的要求越高。在采用 S&OP 的企业中，出现了一些较为典型的实操问题：

5）供应商的交付能力

供应商是供应链的重要组成部分，S&OP 体系将供应商视为位于上游的供应链的重要组成部分。涉及供应链上游的管理流程，如原材料采购流程、代工加工服务流程、新产品研发中的打样流程等，无不需要供应商交付产品和服务予以支持。

因此，提升供应商的交付能力，主要是交付的及时性、产量和质量的稳定性，就成为优化流程的一个途径。

首先，组织要选择正确的供应商，与之合作。这意味着需要在寻源阶段就对供应商的交付能力做出正确的评价，这种评价应当是由对质量、成本、合作过程中，通过绩效考核和定期评审等综合能力的综合评估。

其次，组织要建立起一整套定期跟进供应商的履约识别问题，不断推动供应商交付流程和工具的改进，以规避批量打单执行两个方面去评估其交付能力。规划准备主要是指中长期的产能规划、设备维护、劳动力、长期物料储备等方面的准备工作；执行主要是指供应商从接到采购订单开始，安排生产计划、准备原材料、实施生产、质量检查、成品入库、最后拣货和发货的全过程。管理者应该不断检查这两方面，定期回顾，总结经验教训，找出改善点。通过更换供应商群体和推动供应商实施变革的双重努力，不断改进外部合作伙伴的交付能力。

6）资源计划

除了供应商的资源计划，组织内部和下游经销商等合作伙伴的资源计划也需要关注。组织需要建立起完整的供应链资源计划的管理体系，预先检查和储备用以支持流程活动的各项资源，如设备和生产线、人员、场地、物料、授权等。

7）流程中的职责划分和绩效考核

流程想要落地执行，就需要明确划分各部门或岗位的职责与权限，以及对应职责的关键绩效指标。如果这项工作不到位，就容易造成各团队在执行流程的时候无所适从，配合混乱，甚至形成推诿扯皮的工作风气。

因此，对于那些执行效果不理想的流程，可以检查一下其工作职责的划分和绩效考核的标准。必要的时候，还可以引入专业的人力资源管理力量，与其共同识别和解决这一问题。

8）流程可执行度低

造成可执行度低的一个原因是流程设计过于理想，对现实操作的困难预想不足。这需要设计者和使用者在正式启用之前充分交流并测试流程，因此很多企业建立了新流程的试运行制度。

另一个原因是分工和资源配置过紧，导致流程僵化，难以应对实际工作场景。例如，将同种物料不同供应商的分配比例在系统中锁死，当某一家供应商暂时不能供货时，就不得不更改系统参数或者人工下达采购订单。流程设计者需要给流程留有一定的冗余度，而流程执行者也需要在授权允许的范围内灵活调整具体的执行动作。

9）人力资源问题

人力资源的缺陷主要是人手不足或者人员技能不到位，这也是流程执行不理想的原因之一。例如，在制定需求预测的流程中，销售人员没有掌握客观预测的数学模型和模型参数调试的技巧。

为了解决这一问题，一方面需要设计者在创建流程时充分考虑和适配操作人员实际的技能水平，设置简便的操作动作降低流程复杂度。例如，简化销售人员的定量预测流程，配置软件等成熟工具，或更多采用定性预测的流程。这可能需要在现状调研阶段向人员技能方面投入更多的注意力。

另一方面，需要流程使用方科学规划人力资源，提出合理的人员增补要求，并在日常工作中持续培训和提高实操人员的熟练度。例如，通过设置小规模建模团队或引进外部第三方机构完成需要数学技巧的工作，使得销售人员可以重点去关注需求的搜集和运算结果的分析。

10）重点流程缺失

有时候，重点流程缺失也是供应链运转不畅的重要原因。例如，只考虑从供应链上游往下游的正向流动，而遗漏产品退货、更换、召回和循环利用等逆向供应链的工作流程。重点流程的空白自然会带来混乱与不堪的操作。

无论是流程设计者还是个人，都很难保证不遗漏任何一个供应链流程。因此，对组织来说，需要对流程设计方案实施跨部门的论证和检查，建立一个相对严谨的方案评审机制。对设计者个人来说，除了细心检查之外，不断积累理论知识和实操经验，与一线执行人员保持密切的沟通，有利于减少设计方案的盲点，少走弯路。

只要供应链管理者将循序渐进和与时俱进的原则结合起来，将理论知识和实际场景结合起来，将大胆创新和小心求证结合起来，本着实事求是、戒骄戒躁和积极主动的精神，就一定会打造出卓越的供应链。

四

促进供应链流程协同的方法

1）内容共享

执行流程操作的各方需要对业务信息有共同的认知，这需要供应链团队将准确的信息内容共享给所有必要的个人或组织。通过信息系统传输业务数据是实现内容共享的重要技术手段，但还需要供应链团队建设好内容共享的规则和流程。

其中一个重要的规则是设定内容共享的权限，这包含信息的阅读、修改和审批权限。无论是 S&OP 还是 IBP 都源自企业的战略规划，包含了企业对中期竞争环境的认知，而实时传递的各种业务信息更有诸如报价单和成本敏感等内容。如果不设立阅读权限、控制接触敏感信息的人员，将会对企业造成不可挽回的损失。同样的道理也适用于修改共享内容的权限。信息审批是对共享内容的复核和检查，更应当被严格管理。

另一个规则是提前对共享提出保密要求，这可能包括信息传播范围、使用的信息场景、机密的时效、违反保密要求的后果等。值得注意的是，探听和传播机密是人类好奇心的体现，具备天然的行为倾向。因此单单提出保密要求和处罚措施是不够的，还要在日常工作中常态化地开展保密教育和演习等工作，将保密规则落到实处。除了权限和保密要求外，还有其他各种内容共享的规则需要设定，例如有的企业要求阅览信息后必须发送回执等，需要视具体的业务情况而定。

基于协同，供应链团队可以建设内容共享的流程。这一流程需要定义搜集数据、处理信息、解读研判、制定行动方案和监控执行等各个阶段的工作。每一个阶段都需要详细描述操作步骤、操作方法/工具、操作成功的检查标准和操作人员的责任归属，定义每一个活动的输入信息和输出内容或动作结果。

2）捕获和管理例外

流程运转的过程中难免会出现意外和特殊的情形，实施内容共享的企业需要及时捕获和管理例外，否则容易对内容共享的可信度和清晰度造成损害。

例如，生产型企业在制造过程中会出现很多质量不良的现象。对于同一个不良现象，车间、仓库、质检、质控、销售等被影响的人员经常会出现截然不同的判定。有的对于产品掉漆，有的人称为涂层脱落，有的人称为附着不良。对于不同不良程度的判定标准也会有所不同，例如质量认定不能放行的残次品，在销售眼中是客户并不介意的轻微瑕疵品。这些质量异常的术语和认定标准严重干扰了各部门在执行质量管理流程时的沟通和决策。

为此，有些企业在内部设置了质量异常术语表，清晰地定义每一种质量问题的现象特征、术语名称和认定标准，保证所有讨论质量问题的人员用同一种语言交流。在此基础上，企业还会定期（如每年或每半年）对这一质量异常术语表进行修订和更新，发布新的版本。同样的管理还常见于采购、研发、仓储和物流等领域的异常与例外管理中。

3）修正模型

在搜集、处理和解读信息的过程中，经常会用到各种模型。这些模型不仅有数学意义上的分析模型（如指数平滑预测模型），也包含形成决策的方法论（如 SWOT 模型）。这些模型不是一经创立就经久不衰的，恰恰相反，就算在相对稳定的市场环境下，它们也是在实际业务中不断被打磨和完善的。

因此，当市场环境发生变化时，这些模型不仅要被合理地更新，甚至可能被彻底推翻和取代。不断修正模型的参数是提升分析水平、保障决策质量的重要手段，是使得各部门对分析结果保持信心和彼此间保持信任的基础。

对于数学模型而言，模型中的各项参数需要不断调整以提高模型的精度。例如，在指数平滑预测模型创建后，需要定期监测预测准确度，一旦明确发现预测准确性下滑的趋势，就有可能需要调整平滑系数 α 的数值，将平均绝对误差（MAE）、平均绝对百分比误差（MAPE）、均方根误差（RMSE）等指标恢复到正常水平。

有时候，在采用 SWOT 模型分析时，供应链团队需要定期排查产品或企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）是否发生变化，而市场的机会（Opportunity）与风险（Threat）是否和之前一致，以保证分析结论和随之而来的决策建立在真实有效的信息基础上。

4）促进内外部协同

哈肯的协同理论认为，系统能否发挥效率是由系统内各个组成部分之间的协同水平决定的，协同水平越高，系统的整体功能就越好。如果将供应链视为一个整体，这个系统的组成部分可以分为内部和外部两大业务单元。内部业务单元里又包含更多细分的单元。这些业务单元可以是一家公司，也可以是一个部门，或者是一名员工。

无论是促进内部还是外部的协同，管理者都需要构建和维护一个健康的合作关系。以下一些原则性的做法可以帮助构建优质的合作伙伴关系：

在参与协同的过程中，每一位供应链管理者都有可能遇到障碍。处理协同障碍有很多类型的策略，如竞争、迁就、回避、合作、妥协等。在具体的协同博弈场景中，有很多灵活的应对方案。

内外部协同有两种沟通模式：统一输入和输出的沟通模式、多层交互的沟通模式，分别对应内部/外部业务的战略层、运营层、执行层，层级间横向、纵向双向沟通，保障信息传递准确、及时。

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