在国际工程承包市场增速放缓、竞争加剧的大背景下，一家中国工程企业如何在“十四五”期间实现逆势突破？中工国际工程股份有限公司（以下简称“中工国际”）用一组数据给出了答案：2025年国际工程业务新签重要合同17个，金额达21.1亿美元，生效合同额同比增长62.9%，在手合同额达102.8亿美元，业务版图覆盖全球五大洲70余个国家和地区。
这家脱胎于1982年成立的中国工程与农业机械进出口总公司的企业，在经历了四十余年的国际化探索后，正以“科技型专业化工程公司”的全新定位，重塑中国工程企业出海的新范式。
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经营底盘：规模承压，质量向优
从经营数据来看，中工国际正处于“规模调整、结构优化”的关键阶段。
合同端保持强劲动能。2025年，中工国际国际工程业务新签重要合同17个，新签合同额累计21.1亿美元；国际工程承包业务生效合同额18.8亿美元，同比大幅增长62.9%，增速维持在行业较好水平。截至2025年12月末，在手合同额达102.8亿美元，为未来2-3年的营收转化提供了充足储备。
营收端短期承压，但国际化底色不改。2025年全年营业收入115.7亿元，同比下降5.3%，其中国际营业收入73.9亿元，同比下降10.6%，占总营收比重为63.9%。尽管国际业务收入有所下滑，但接近三分之二的收入贡献占比，依然彰显了中工国际作为一家以海外业务为主体的工程企业的鲜明底色。
值得注意的是，在海外营收下降的同时，公司在手合同额仍保持百亿美元量级，这意味着短期营收波动更多是项目履约周期的正常反映。
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战略骨架：“一体两翼”与“三新”路径
中工国际的国际化战略可概括为“一个格局、三大板块、三条路径”。
“一体两翼”构建协同生态。“十四五”期间，中工国际确立了以公司本部国际化经营能力、海外总承包项目管理能力和融资优势为“一体”，以所属中国中元国际工程有限公司（简称“中国中元”）的设计咨询优势和北京起重运输机械设计研究院有限公司（简称“北起院”）的先进装备研发与制造优势为“两翼”的发展格局。这一架构打破了传统工程承包企业“总部强、专业弱”的痛点，通过设计咨询与装备制造的内化协同，将“总包”能力延伸为“策划+技术+实施”的全链条能力。
三大板块锚定业务边界。公司聚焦设计咨询与工程承包、先进工程技术装备开发与应用、工程投资与运营三大业务板块，致力于构建“以咨询规划设计为牵引、以先进工程技术和装备为支撑、以工程总承包及投建营一体化为载体”的全价值链运作体系。
“三新”路径驱动模式升级。在具体落地层面，中工国际以“新市场布局、新细分赛道、新资源配置方式”为核心抓手，推动业务从传统EPC向高附加值、全生命周期服务转型——这正是其区别于传统对外工程承包企业的关键所在。
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策略解码：“三新”如何落地
（一）新市场布局：从“广撒网”到“深耕细作”
中工国际在国际市场布局上坚持“稳存量、拓增量”原则，其策略精髓在于从机会主义式的项目承接，转向以国别研究为支撑的战略性市场开发。
公司聚焦共建“一带一路”重点国别的工业化建设需求，系统考量国别市场潜力、业务优势领域、核心客户资源等关键要素，推动重点项目滚动开发和生效转化。“十四五”以来，圭亚那医院群、乌兹别克斯坦奥林匹克城、印尼杰那拉塔大坝、哈萨克斯坦纯碱厂等一系列标志性项目相继落地，标志着公司在新市场开拓上已形成“研究-布局-签约-履约-滚动”的良性循环。
启示在于：海外工程的市场开发正在从“关系驱动”转向“研究驱动”，对国别市场的深度理解能力，正成为决定项目质量的核心门槛。
（二）新细分赛道：在垂直领域筑起“护城河”
“十四五”期间，中工国际在细分赛道的突破可圈可点，主要集中在三大方向：
油气工程实现历史性跨越。凭借伊拉克九区油气项目的高质量履约，中工国际一举树立了海外油气工程高端品牌形象，并以此为支点，带动了在伊拉克、土耳其、尼加拉瓜等多国市场的油气业务滚动开发。对于一个此前并非以油气见长的企业而言，这一突破具有标杆意义。
医疗工程形成标准化复制能力。创造性实践“中工国际总包+中国中元设计”的内部协同模式，五年间在圭亚那、伊拉克、尼加拉瓜、马尔代夫、埃塞俄比亚等国家签约16座医院。医疗建筑对设计标准和施工质量的要求极为严格，这一细分领域的持续签单，验证了公司“设计牵引总包”策略的有效性。
绿色赛道实现全链条覆盖。环境、索道和清洁能源工程投建营三大战略方向全面落地，环保水务业务完整走通“投融建营退”全链条——这意味着中工国际已具备从项目策划到最终退出的完整闭环能力，而不仅仅是“建完就走”的传统承包商角色。
（三）新资源配置：组织柔性化与融资多元化
“三新”的最后一环落在资源配置上。中工国际在此方面的探索包括两个维度：
一是融资多元化，在国际工程融资环境趋紧的背景下，拓宽资金来源渠道，降低对单一融资方式的依赖；二是组织柔性化，推行“特战小队”模式，建立以项目成功为导向的资源整合与决策机制，推动前中后台在技术攻关、成本控制和协同效率上实现整体进阶。
这种“小前端+大后台”的组织形态，在应对海外项目复杂多变的环境时，兼具了敏捷性与资源厚度。
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底层能力：科技与合规的双轮驱动
如果说“三新”路径是战略层面的“油门”，那么科技创新与合规风控就是保障行稳致远的“刹车”与“底盘”。
科技创新：从“工程执行”走向“技术输出”
“十四五”期间，中工国际明确提出向“科技型专业化工程公司”转型，将科技创新从“支撑角色”提升至“核心引擎”的战略高度。
在体系建设上，公司编制科技发展规划，成立科技创新委员会，搭建了由突出贡献专家、首席专家、技术带头人及科技领军人才构成的多层次专家梯队，并与北京交通大学、南开大学等高校共建联合研究中心。在资金投入上，设立科技专项资金，聚焦载人索道、智能仓储、起重运输、生物安全、绿色低碳及市政环保等关键领域。
2024年中工国际科技创新取得显著成果：主持或参加制修订标准65项，其中国际标准2项、国家标准31项；专利授权119项，其中发明专利43项，软件著作权33项，获批住建部“标准化基础研究”项目，入选首批“中国标准海外应用试点”，斩获省部级以上科技奖项11项，其中“轻型短站房八人吊厢脱挂索道项目”获评中国机械工业科学技术一等奖。
风控合规：从“成本项”到“竞争力”
在国际工程领域，合规风险往往是最大的“黑天鹅”。中工国际对此的应对体现了体系化思维。
公司建立全体系法律共享中心，为全体系90多个项目提供法律服务；获得“合规管理体系标准认证”，在合规体系、公司治理、风险管理等方面达到ISO国际标准；修订《投资监督实施管理细则》，提升项目全周期管理效能。在常态化管理层面，持续优化《风险、内控与合规管理》三合一手册，组织全员签署《合规承诺函》，将合规嵌入项目开发全流程。
值得一提的是，两个基层班组双双荣获全国“安全管理标准化一级班组”称号，反映出合规文化已从总部制度渗透到项目一线。
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结语：新周期下的出海启示
第一，规模不再是唯一标尺。在营收承压的背景下，中工国际并未急于扩张规模，而是将资源集中于高附加值赛道和战略性国别。这种“以质换量”的策略，在当前国际工程市场利润率持续走低的背景下，更具现实意义。
第二，专业能力是穿越周期的“压舱石”。从设计咨询到装备制造，从油气到医疗，从索道到环保，中工国际的差异化竞争力并非来自价格优势，而是来自细分领域的技术积淀和项目经验。对于有志于长期耕耘海外市场的工程企业而言，“大而全”不如“专而精”。
排版｜胡荣鑫 校审｜洞察君
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