很多企业做不出战略大单品，不是因为没有好产品，而是把不该重投的产品，当成了战略。
销量一涨，就加预算；渠道一推，就扩产能；平台一爆，就围绕它开发新品。资源越投越多，最后却发现，产品越来越多，增长反而越来越慢。
你好呀，我是四喜，你的大单品教练。
企业总在研究，应该选择哪款产品做战略大单品。但在真正做选择之前，更应该先回答一个问题：
哪些产品，根本不值得长期重投？
战略的第一步，不是选择，而是排除。
01 靠外部红利卖起来，先别当成企业能力
有一类产品，销量增长很快。
它可能刚好踩中了平台流量，进入了一个正在放量的渠道，也可能赶上了一个突然爆发的消费热点。
团队看到销量起来，很容易得出一个判断：这款产品已经跑通了，应该集中资源把它做大。
但真正需要追问的是：
它卖得好，到底是产品能力，还是市场暂时给了一次机会？
如果平台停止推荐，销量还能不能维持？如果渠道换了主推方向，用户还会不会主动寻找？如果大品牌用更低价格进入，产品还能不能守住？
如果环境一变，销量就迅速下滑，说明用户选择的可能不是你，而是当时没有更好的替代。
这样的产品当然有价值。它可以抓住窗口，可以带来现金流，也可以帮助企业进入新渠道，但它不一定值得承担企业未来。
机会可以利用，但不能被误判成能力。
机会型产品负责抓住当下，战略型产品负责创造未来。两种产品都重要，只是承担的经营任务不同。
02 靠企业持续输血，销量越高越要警惕
第二类产品，销量看起来也不错，但每一次增长都离不开企业持续投入。
今天降价，明天满减，后天买赠；这个月加投流，下个月加渠道政策。团队不断往里投入，销量也确实在增长，于是大家觉得产品正在被市场接受。
可一旦停掉补贴、投放和促销，销量马上回落，这种增长就值得警惕。
用户记住的可能不是产品价值，而是活动价格；渠道愿意推的也可能不是产品，而是更高的利润空间。
价格可以促成成交，政策可以换来铺货，广告可以带来流量，但这些都不等于产品已经形成了真正的选择理由。
需要企业持续输血的产品，可以完成生意任务，却很难承担战略任务。
真正值得长期投入的大单品，应该随着用户认知、复购和口碑的积累，销售越来越稳，而不是投入一停，增长就停。
价格可以带来第一次成交，价值才能带来下一次成交。
03 用户买过，却没有形成复购和口碑
第三类产品，往往最容易被误判。
它上市时很热闹，有人尝试，有人晒图，渠道反馈也不错。团队看到首轮销量，很快就把它当成了潜力大单品。
但几个月后再看，老客户没有持续回来，也很少有人主动推荐。
这时真正该盘的，不是第一次卖了多少，而是用户买完以后留下了什么。
第一次购买，只能说明用户愿意尝试。持续复购，才说明产品真正解决了问题；主动推荐，才说明用户已经形成了清晰的购买理由。
战略大单品不是靠不断寻找新客户撑起来的，而是越来越多老客户持续购买，并且愿意告诉别人：
为什么选它，为什么还会再买，为什么值得推荐。
如果一个产品每个月都要重新教育一批新用户，却始终留不住已经买过的人，它的销量再高，也很难形成真正的增长确定性。
没有复购，销量只是流量；形成口碑，销量才可能沉淀成品牌。
用户是否持续复购、主动推荐，才是对战略大单品最真实的投票。
三类产品都能卖，但不能用同一种方式考核
问题不在于这三类产品要不要做。
它们都可以做，也都有各自的价值。真正危险的是，企业把它们放进同一个考核体系，都按照销量高低分配资源。
结果就是，团队永远追着最好卖的产品跑。哪个平台有机会就追哪个，哪个渠道愿意推就做哪个，哪个活动出量就继续降价。
最后，企业拥有很多产品，却没有真正建立起一个长期增长支点。
更合理的做法，是先分清产品承担什么任务。
机会型产品，重点看窗口期内能不能赚钱，能不能快速回笼现金。
输血型产品，重点看它能不能完成引流、铺货或渠道任务，同时必须控制投入边界。
战略型产品，不能只看当期销量，而要持续看复购、推荐，以及用户是否越来越难被竞争对手带走。
不同角色的产品，必须用不同指标考核。
否则，生意型产品会不断抢走资源，真正需要长期培育的战略型产品，反而永远得不到足够投入。
说句实在话。
很多企业最大的资源浪费，不是产品开发错了，而是没有分清什么产品负责赚钱，什么产品负责完成任务，什么产品才值得代表未来。
今天就做一个动作：
把销量排名前三的产品拿出来，问一句：
如果机会消失、投入停止，老客户还会不会继续买？
这个问题一旦回答清楚，哪些产品值得继续卖，哪些产品值得长期重投，也就开始清楚了。
战略的第一步，不是选择，而是排除。
我是四喜，大单品教练。
12年食品饮料品牌实战经验，陪伴多个品牌从0到亿。专注陪企业盘清产品、找准方向、集中资源，持续打出战略大单品。
关注我，明天见。
