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企业背景
1、MH电器公司是一家专业从事应急照明领域的企业，业务涵盖研发、制造、销售及售后服务等多个环节。
2、跨厂区远距离转运：五金喷涂、组装分属两个厂区，半成品往返运输距离100km，运输成本高、拉长整体生产周期。
3、整体生产周期过长：工厂总生产周期23天，远不匹配客户25s需求节拍，交付速度不足，难以应对波动订单。
4、在制品库存积压：五金采用合并批量生产，半成品库存达2.5万pcs，资金占用高，场地与仓储成本浪费。
5、五金人机配置浪费：油压机一人一机，工序节拍不平衡，员工频繁等待，人力产出效率偏低。
6、工序分段孤岛生产：组装、老化、包装分段作业，工位间半成品堆积，交接等待产生大量浪费。
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解决思路
一切现场改善皆以“生产的快速流转”作为指导原则：
1、以缩短交付周期，降低在制库存为目标。
2、应用价值流图作为识别瓶颈，改善方向的工具。
3、以实现减员、降本、增效，提升现金效益为目的。
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实施动作
1、绘制EPS电源工厂级现状VSM价值流图，梳理全流程工时与流转节点；识别换模、跨区转运、工序交接等浪费，制造周期23天远长于客户节拍，交付能力不足。
2、组建改善委员会，明确岗位职责，制定改善计划表，分阶段落地各项精益改善任务。
3、绘制五金车间VSM定位浪费，落地快速换模、机台布局优化、计划模式调整，缩减换模时长、减少人力、大幅降低半成品库存，压缩制程周期。
4、组装、老化、包装连续流的改善，第一阶段合并岗位、优化计薪与工艺，消除工序堆积、减少人工，降低成本并提升生产效率。
5、组装、老化、包装连续流的改善，第二阶段整合五金、喷涂、组装至同一厂区，搭建一体化倍速连续流线，推行线边仓配送，消除跨厂转运浪费，缩短交付周期，生产效率提升44%。
6、精简制造中心装配组组织架构，合并岗位缩减管理层级，解决原有架构冗长、沟通成本高问题，减少4名管理人员，每月节省薪资5万元。
7、硬件上搭建倍速连续流线，软件上在可视化系统固化五金排产方式，进行流程固化，规避改善反弹，稳定精益改善成果。
04
实施效果
MH公司半成品运输距离缩短99.9%，五金车间人效提升43%，五金车间换模时间缩短88.9%，装配车间人效提升44%，间接人员减员57%，生产周期从23天缩短至6.5天，缩短72%，在制品库存降低77%，成本节约直接收益100万元。
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总结
这个案例的核心指导思想很明确，就是两个字：流动。我们要牢牢抓住“时间”这个关键，把时间纳入成本核算，这也是精益会计和传统管理会计的核心区别——传统会计核算的成本，必须结合周期（时间）来考量，才是精益视角下企业的真实成本。从这个角度出发做降本，才能真正拿到实实在在的收益，让企业内部现金流实现增长。
其实创造连续流，本质上就是创造现金流。企业的盈利逻辑，就是通过产品的流转运转，将原材料转化为满足客户需求的产品并交付，最终形成现金循环。所以，把实物流转化为连续流，才是降本增效最扎实、最有效的做法。
