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光伏组件价格从2023年的1.8元/瓦跌至2024年的0.65元/瓦，五大头部企业全行业亏损600亿元；汽车行业利润率从2018年的6.5%一路下滑至2024年的4.3%，2025年第一季度更是跌破4%；动力电池行业产能过剩，碳酸锂价格年度跌幅超过25%……

这不是某一家企业的困境，这是整个中国制造业正在经历的结构性危机。

2024年中央政治局会议首次提出"防止内卷式恶性竞争"，2025年《政府工作报告》进一步要求"综合整治内卷式竞争"。从光伏到汽车，从动力电池到钢铁，无数行业正在为长达数十年的粗放增长模式付出代价。

然而，就在同行们深陷价格战的泥潭时，有一批企业却走出了截然不同的轨迹——美的集团营收突破4000亿，净利润增长14%；吉利汽车核心归母净利润同比增长36%，高端品牌极氪单车均价近30万元；宁德时代动力电池全球市占率达37.9%，连续八年蝉联世界第一。

它们的共同密码是什么？

著名经营管理专家、中国上市公司协会会长宋志平在新书《反内卷：从恶性竞争到价值共创》中一针见血地指出：

"企业必须告别规模崇拜，走向价值信仰。用创新和创造价值的方式，大力开展差异化、细分化、高端化、品牌化的经营模式，从成本定价转换为价值定价，这样才能让企业从价格内卷的红海走向价值创造的蓝海。"

本文的核心观点是：反内卷不是反对竞争，而是告别低效竞争。企业唯一的出路，是以价值创造重构竞争维度——靠产品力突围、靠品牌力溢价、靠技术壁垒护城河。

图1：主要制造业利润率持续下滑，内卷式竞争正在吞噬行业利润（数据来源：国家统计局、乘联会、行业年报）

一、越卷越亏：内卷的本质是一场负和博弈

1.1 内卷的四个核心特征

宋志平在其新书《反内卷》中对"内卷"给出了精准的定义：内卷是一种负和博弈，是企业在有限的资源下，为争夺这些资源而进行的高强度、低效益的内部竞争行为。它的核心特征体现在四个方面：

• 同质化竞争显著
  ：企业采用同质化技术和产品进行重复建设，导致产能严重过剩。中国光伏产业占全球85%的供应量，但五大组件企业依然内卷至全行业亏损。
• 低价格竞争模式盛行
  ：企业将"出货量第一"作为核心目标，选择最简单的方法——降价。这看似有道理，但放在整个行业就形成了"合成谬误"，降价不仅没能增加出货量，反而造成全行业亏损。
• 行业整体利润率持续下滑
  ：中国汽车行业利润率从2018年的6.5%降至2024年的4.3%，创近十年新低；光伏行业2022年尚有1900亿利润，2024年全行业亏损超600亿。
• 创新投入被压制
  ：价格战压缩利润空间，企业被迫削减研发投入，抑制了整个行业的技术进步动力。

1.2 越卷越亏的恶性循环

在内卷环境下，企业往往陷入"越卷越亏、越亏越卷"的死循环。

以汽车行业为例，2024年全国乘用车市场"价格战"持续激烈：新能源车新车降价车型的平均降价力度达1.8万元，降价幅度达9.2%；常规燃油车降价幅度也达6.8%。然而，频繁的大幅降价并未达到预期效果——2024年1-11月，新車市场整体零售累计损失达1776亿元。

更深层的危害在于：价格战将压力传导至整个供应链。据中国汽车流通协会统计，84.4%的经销商遭遇价格倒挂，其中60.4%的倒挂幅度超过15%。供应商账期普遍被拉长至6个月以上，不少企业因资金链紧张而陷入生存危机。

内卷之苦，让宋志平有切肤之痛。

无论是当年在北新建材时石膏板的价格战，还是中国建材集团水泥业务的恶性竞争，抑或是中国上市公司协会会长这些年目睹光伏、新能源汽车、动力电池的严重内卷——"这些经历让我对内卷有了更加深刻的认识：内卷不是良性竞争，而是一种恶性竞争，是毁灭价值的。"

二、反内卷的核心方法论：差异化、细分化、高端化、品牌化

宋志平在《反内卷》中提出了系统的"反内卷"方法论框架。他认为，企业要跳出价格内卷，必须实施"四化战略"：

图2：反内卷"四化"战略框架——差异化、细分化、高端化、品牌化

2.1 产品差异化：做出客户愿意多付钱的东西

差异化不是"做出不一样的东西"，而是做出客户愿意多付钱的东西。这是宋志平对差异化的精准定义。

宋志平举例，中国巨石做玻璃纤维，为了避免在常规产品上内卷，专门去做高端的电子纱——用在AI算力集成电路板上的产品。正是这种差异化选择，让中国巨石在行业普遍亏损时依然赚得盆满钵满，股票大涨。

差异化的本质是：在价值链上占据独特位置，让客户没有可比的对象，从而拥有定价权。

2.2 市场细分化：在细分市场做深做透

宋志平特别推崇"细分市场深耕"的策略。他说，很多企业之所以陷入内卷，是因为贪大求全——什么产品都想做，什么市场都想占，结果在每一个领域都做不到极致。

南孚电池就是细分战略的典范。宋志平曾问南孚的管理层："你们做不做动力电池？"对方的回答是："不做，就做小号的干电池。"结果，南孚在小号干电池市场做到了80%以上的市场份额，利润丰厚，企业效益极好。

海天味业同样如此。做酱油做出了100种细分产品——老年人专用、小孩专用、炒菜专用、海鲜专用……细分之后，就有了合理的价格和稳定的利润。

2.3 战略高端化：向上走不是面子工程，是利润逻辑

高端化是"四化"中最具战略价值的维度。宋志平坦言，过去很多企业家不敢谈高端化，觉得那是大企业的专利。但他的观察是：高端化与规模无关，与定位有关。

湘钢是典型案例。不做普通螺纹钢，专做高端汽车钢板和硅钢片，在钢铁行业普遍亏损时，湘钢一年能赚160亿元利润。钢铁都能做到如此，何况其他行业？

江淮汽车原本是一家亏损企业，市值只有500亿。与华为合作推出高端车型尊界S800后，售价超百万元，市值最高冲至1300亿。一个战略选择，带来了近3倍的价值重估。

2.4 品牌化：唯一无法被复制的护城河

宋志平有一个重要判断：品牌是唯一无法被复制的护城河。技术可以被模仿，渠道可以被复制，产品可以被抄袭，但品牌在消费者心智中的位置，是最难被撼动的资产。

宋志平以捷途为例：在中东卡塔尔多哈的大街上，最常见的两种车是路虎和捷途。捷途在国内是平价SUV，但在中东要加价才能买到，售价约50万人民币。没有品牌溢价能力，做不到这一点。

品牌化的核心逻辑是：通过持续的价值创造和用户体验积累，让品牌成为某类价值主张的代名词，从而获得超越产品本身的溢价能力。"二十大"提出了智能化、绿色化和高端化，这是中国企业的方向，中国品牌的时代已经到来。

三、三家标杆的"极致经营"：美的、吉利、宁德时代如何跳出内卷

如果说宋志平的"四化"战略是反内卷的理论框架，那么美的、吉利、宁德时代就是将这一框架践行到极致的最佳案例。三家企业的路径各有侧重，但内核高度一致：不靠价格，靠价值；不靠规模，靠壁垒。

3.1 美的集团：从家电红海到全球白电第一

美的集团 2024年核心数据

关键词：OBM优先战略 + ToB转型 + 全球突破

• 营收：4091亿元，同比增长9.5%

• 归母净利润：385亿元，同比增长14.3%

• 经营现金流：605亿元，创历史新高

• 海外营收占比：超40%，OBM业务同比增长35%

• ToB业务：首次突破1000亿元大关

• 全球专利持有量：超15万件

• 全球灯塔工厂：6座

• 2025年《财富》世界500强：第246位，连续十年入选

美的的反内卷逻辑，是通过结构性升级，从低附加值的OEM代工模式，向高附加值的OBM（自有品牌）和ToB业务转型。

在家电行业普遍陷入价格战的背景下，美的选择了一条截然不同的路径：OBM优先战略。2024年，美的OBM收入占智能家居海外业务的比例已达43%。在巴西、埃及，美的系家用空调市场份额连续多年第一；在马来西亚、沙特和智利，美的系冰箱市场份额第一；在日本、泰国、越南，美的系微波炉市场份额第一。

ToB业务的突破更是美的战略升级的关键。2024年，美的ToB业务收入首次突破千亿大关，达1045亿元。美的楼宇科技重庆工厂成为全球中央空调行业首座全流程AI赋能的端到端灯塔工厂；库卡工业机器人在中国市场销售额份额提升至15%。美的正在从一家家电企业，蜕变为一家科技集团。

美的集团董事长方洪波在2025年经营管理年会上说："翻越山峰的目的不是停在山顶，而是让我们看到山峰后面另外一条道路的存在。"这种自我颠覆的精神，正是美的能够持续穿越周期的根本原因。

3.2 吉利汽车：从低价代名词到全球化集团

吉利汽车 2024年核心数据

关键词：品牌向上 + 新能源爆发 + 全球化扩张

• 总营收：2402亿元，同比增长34%，创历史新高

• 归母净利润：166亿元（追溯调整后，含极氪私有化整合影响）

• 毛利率：15.9%，稳中有升

• 累计销量：217.7万辆，创历史新高，同比增长32%

• 新能源销量：88.8万辆，同比增长92%

• 单车平均收入：约10.7万元

• 极氪品牌单车均价：近30万元

• 海外出口：41.4万辆，同比增长57%，覆盖81个国家

吉利的反内卷逻辑，是以高端化品牌矩阵和新能源技术迭代，实现从"以价换量"到"以质溢价"的根本转变。

2024年是吉利新能源全面爆发的一年。在《台州宣言》的战略指引下，吉利银河、极氪、领克三大品牌形成差异化矩阵：吉利银河以"高质优价"抢占主流市场，极氪以豪华科技站稳高端，极氪009连续五个月蝉联40万元以上纯电全品类销冠。

最关键的数据是：吉利的单车平均收入约10.7万元，极氪品牌单车均价近30万元。这意味着吉利的增长不是靠"降价走量"，而是靠"价值向上"。2024年吉利归母净利润166亿元（追溯调整后含极氪私有化整合影响），核心归母净利润同比增长36%，毛利率稳中有升——这是高端化战略最有力的证明。

在全球化的维度上，吉利同样走出了一条品牌化路径。2024年海外出口41.4万辆，同比增长57%，覆盖中东、欧洲等81个市场。极氪009在香港连续多月蝉联MPV销量冠军。领克在欧洲市场30万元以上中国品牌出运量连续三年第一。

3.3 宁德时代：从追赶到绝对领先的壁垒构建

宁德时代 2024年核心数据

关键词：技术壁垒 + 毛利率逆势提升 + 全球产业链主导

• 营收：3620亿元（受产品价格下跌影响同比降9.7%）

• 归母净利润：507亿元，同比增长15.01%

• 销售毛利率：24.44%，同比提升1.54个百分点

• 动力电池全球市占率：37.9%，连续8年全球第一

• 储能电池全球市占率：36.5%，连续4年全球第一

• 研发投入：186亿元，全球专利持有量超4.3万件

• 产能利用率：76.33%，显著高于行业平均约60%

宁德时代的反内卷逻辑，是以技术壁垒构建护城河，在行业整体量价齐跌时，依然实现毛利率的逆势提升。

2024年，宁德时代面临动力电池售价大幅下调的压力，营收出现上市以来首次负增长。然而，同期归母净利润却增长了15.01%，毛利率从22.9%提升至24.44%。这一"剪刀差"的背后，是成本控制和产品结构优化的双重作用。

技术壁垒是宁德时代的核心竞争力：神行Plus电池实现1000km续航加4C超充，麒麟高功率电池助力零百加速2秒以内，天恒储能系统支持5年零衰减……这些高端产品2024年占比约三至四成，2025年上半年预计提升至六至七成，高端化转型持续深化。

全球市占率的绝对领先是宁德时代护城河的最佳证明。动力电池全球市占率37.9%，比第二名高出20.7个百分点；储能电池全球市占率36.5%，比第二名高出23.3个百分点。在动力电池领域，宁德时代一家的市占率相当于比亚迪、LG新能源、松下三家的总和。

宁德时代用实践证明了宋志平的判断：越是内卷的行业，越需要靠技术壁垒来跳出内卷。在碳酸锂价格腰斩、行业哀鸿遍野的2024年，宁德时代的净利润依然创出507亿元的历史第二高，毛利率逆势提升，这正是技术壁垒的威力。

四、企业反内卷行动清单：从战略到落地的六个关键动作

作为咨询顾问和投资人双重视角，我对宋志平"四化"战略进行了更具体的落地拆解。以下是企业在反内卷战役中可以从今天开始执行的六个关键动作：

动作一：重新定义竞争维度——从价格竞争到价值竞争

诊断问题：大多数企业的竞争策略是"比对手便宜10%"。这是典型的零和博弈思维：你赢了，对手死了，行业利润整体塌陷，谁也赚不到钱。

行动建议：将竞争维度从"价格"切换到"价值"。问自己三个问题：客户选择我的核心理由是什么？这个理由竞争对手多久可以复制？如果无法复制，我如何让客户为这个理由多付20%的钱？

参考标杆：美的不是靠比格力、海尔便宜来赢得市场，而是通过OBM自有品牌在海外高端市场建立溢价能力，OBM业务同比增长35%。

动作二：聚焦一个核心——打造"数一数二"的核心产品

诊断问题：很多企业产品线越做越多，但没有一个能在客户心智中占据"第一"的位置。产品多而散，资源薄而弱。

行动建议：从"做什么都行"转向"只做什么最强"。识别企业最有可能做到细分市场第一的产品，集中所有资源将其打透。没有数一数二的产品，宁可砍掉其他产品线。

参考标杆：南孚电池只做小号干电池，做到80%市场份额；极氪009只做40万以上纯电豪华MPV，连续五个月销冠。这就是聚焦的力量。

动作三：建立定价权——从成本定价转向价值定价

诊断问题："成本定价"是内卷的起点——先算成本，加上微薄利润就报价。竞争对手以更低成本跟进，价格战由此爆发。

行动建议：建立"价值定价"思维：先定义产品为客户创造的核心价值，基于价值来定价，而不是基于成本。客户愿意为解决他的核心痛点支付溢价，关键是你能否精准定义这个痛点并提供不可替代的解决方案。

参考标杆：海天味业通过产品细分实现了100种酱油，每一种都有独特的定价逻辑，整体毛利率远超行业平均水平。

动作四：投入研发——技术壁垒是反内卷的终极武器

诊断问题：很多企业在价格战面前的第一反应是削减成本、压缩研发。这是一个短期救命、长期致命的决策。

行动建议：越是内卷时期，越要加大研发投入。研发不是烧钱，而是买一张通往蓝海的船票。今天在研发上省下的每一分钱，都是明天被竞争对手超越的隐患。

参考标杆：美的近三年研发投入超430亿元，2024年超160亿元；宁德时代2024年研发投入186亿元，全球专利超4.3万件。持续的研发投入，是它们在内卷中依然能保持毛利率提升的根本原因。

动作五：构建品牌护城河——让客户指名购买

诊断问题：很多企业的销售严重依赖渠道和价格，客户对品牌没有忠诚度，换一个渠道、涨一次价格，客户就流失了。

行动建议：从"卖产品"转向"经营品牌"。品牌不是Logo和VI，而是一个明确的、差异化的价值承诺，并在每一个客户触点上一致地兑现这个承诺。当客户愿意为品牌支付溢价而不是比价时，品牌的护城河才算真正建成。

参考标杆：极氪品牌单车均价近30万元，依然热销；宁德时代是全球唯一被所有主流车企"点名采购"的动力电池供应商——这就是品牌的议价能力。

动作六：战略耐心——拒绝短期诱惑，坚持长期主义

诊断问题：价格战最大的危害不是当期利润下降，而是它会扭曲企业的战略决策——为了短期生存，企业不断削减研发、放弃品牌、降低品质，最终陷入"低质低价"的内卷陷阱而无法自拔。

行动建议：反内卷是一场持久战，不是一两次战术行动就能完成的。企业需要有"战略定力"——设定清晰的中长期竞争战略，抵御价格战的短期诱惑，坚持在产品研发、品牌建设和客户价值上持续投入。

参考标杆：吉利从2014年"一个吉利"战略整合，到2024年高端化全面爆发，用了整整十年。方洪波说："所有的灿烂都会凋零，所有的繁花都不会永恒。"但正是长期主义的坚守，让美的和吉利都穿越了周期。

结语：反内卷，是一场价值信仰的胜利

宋志平在《反内卷》中有一段话，值得所有深陷内卷焦虑的企业家反复品读：

"在一个良好、有序的市场中，行业的利润结构应是橄榄型——赚大钱的企业是少数，大多数企业都赚钱，而亏损的企业也是少数。而在内卷环境中，往往挣钱的企业是少数，大多数企业都不赚钱，少数企业巨亏。这个转变，从恶性竞争到良性竞争，从价格血拼到价值比拼，从成本导向到价值创造，从竞争走向竞合——这是我们这代企业家的历史使命。"

美的、吉利、宁德时代已经证明：内卷不是宿命，价格战不是唯一出路。当一家企业真正建立起差异化的产品能力、细分市场的深耕能力、高端化的定价能力、品牌化的溢价能力，它就拥有了穿越任何周期的底气。