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科陆电子成立于1996年，2007年上市，是深圳国资旗下深圳市资本运营集团有限公司控股的国际化综合能源服务商。
公司积极践行“30·60碳达峰碳中和”国家战略，在智能电网、储能、新能源汽车充电及运营、综合能源服务领域提供核心技术和系统解决方案，立志成为深圳国资系统新能源服务领域的标杆企业。
随着业务版图持续扩张，科陆每年都有大量应届生涌入。如何让这些新生力量快速融入、胜任岗位，成为组织能力建设的关键命题。
科陆此前已建立“潜能计划”专项人才培养项目，通过一对一的导师辅导、在线学习平台、线下专项培训课程等加速应届生成长。但在实际执行中，项目组发现几个核心卡点：
💢 导师角色认知模糊：很多技术骨干被指定为导师后，不清楚“导师”和“主管”有什么区别，也不知道带教新人具体该做什么、怎么做。
💢 带教方法缺乏系统工具：导师大多凭个人经验“自由发挥”，带教效果高度依赖个人能力，难以标准化和复制。
💢 带教意愿参差不齐：导师本身业务压力大，带教被视为“额外任务”，投入的时间和精力有限。
科陆需要一套系统的导师赋能方案，不仅要教导师“怎么带人”，更要让导师愿意带、善于带、持续带。
解决方案：
四阶段闭环赋能，从“输入学习”到“手册输出”
PART.1
为解决上述卡点，科陆电子与谷思教育携手启动《师行有道：成为陪跑新生代的使能导师》导师赋能项目，55位导师参训。
整个项目围绕 “成为陪跑新生代的使能导师” 这一主题，设计了四个阶段的完整赋能闭环：
🔰 阶段一：学习感知（课前预习）
在面授之前，导师们通过3大课前预习任务，将自身经验与即将学习的内容建立关联，带着思考进入课堂。这一阶段共产出116份学习心得。
🔰 阶段二：面授集训（为期2天）
线下集训聚焦四大模块：
模块一“共识真导师画像” ：通过拆解导师的角色层次，结合实际带教场景，帮助导师厘清“我是谁、我该做什么”。
模块二“构建陪跑型关系” ：引入信任关系模型，帮助导师看见“陪跑型关系”的本质，不仅是教技能，更是建立信任。
模块三“驱动工作的学习安排” ：手把手教导师如何拆解新人的岗位工作任务，配以合适的学习任务，实现“四两拨千斤”的带教效果。
模块四“加速胜任的陪跑使能” ：通过场景布设与小组研讨，让导师在练习带教工具的同时，建立对未来带教工作的信心。
🔰 阶段三：21天线上共创
面授结束后，导师们以8个大组、19个小组的形式进入为期21天的线上共创营。谷思教育提供2次直播答疑和持续督学助学，围绕9项任务小组共创手册内容。
（任务完成情况跟进）
🔰 阶段四：带教优化工作坊与手册输出
在线共创结束后，导师们进入线下带教工作坊，随堂产出手册内容，最终输出24份不同岗位的导师带教手册，完成率100%。这些手册不只是“交作业”，更是可以直接在实际带教中使用的工具。
量化成果与客户证言
PART.2
「核心数据看板」
项目周期：约2个月（3天课前预习+4天线下集训+21天线上共创+6天手册完善）
参训规模：55位导师
核心产出：24份不同岗位的导师带教手册，完成率100%
学习数据：116份课前预习心得｜246份线上任务提交
满意度：内容满意度、讲师满意度、组织安排满意度整体约90%
「客户证言」
“课程开拓了视野，不仅学会了如何成为陪跑新生代员工的使能导师，更重要的是，对未来实际带教工作的开展充满了信心和希望。”
——参训导师代表
“对赋能项目全程参与和投入比较高的学员，现场状态和输出手册内容质量方面都比较出色。”
——科陆招培项目组
项目复盘
PART.3
复盘整个项目，以下三点是保证成果落地的关键：
1. 闭环设计而非单次培训。项目不是“上完课就结束”，而是“学习-共创-输出-迭代”四阶段闭环，确保知识真正转化为可用的工具。
2. 小组共学驱动深度参与。以小组形式推进学习和协作，通过同伴压力和团队共创，大幅提升了导师的投入度。
3. 输出导向倒逼真实产出。最终交付物是24份可落地的带教手册，不是“学到了什么”，而是“做出了什么”。
项目复盘中也识别出可优化的方向：
管理层重视程度直接影响参与度。导师所在部门主管的重视程度对导师投入度有显著影响，后续项目需在启动阶段争取更多管理层背书。
激励与考勤机制需前置设计。项目启动阶段与导师的共识建立、及时激励反馈、考勤纪律等方面可以做得更深入。
带教成果需持续跟踪。手册输出只是起点，后续需跟踪导师在实际带教中对手册的执行程度和内容的贴切结合，持续优化迭代。
本次导师赋能项目验证了一个核心逻辑：导师培养不是一堂课，而是一个“输入学习-线上共创-手册输出-持续迭代”的闭环系统。
24份岗位带教手册的100%完成率则证明，当培训真正转化为可落地的工具时，知识才能沉淀为组织能力。
未来，科陆将持续跟踪手册在实际带教中的执行效果，通过季度复盘不断迭代内容，让“陪跑新生代的使能导师”文化真正扎根。
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