美的干部管理的6次进化之路- 大数跨境

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美的干部管理的6次进化之路

刘欣-卓越运营

2026-07-07

本文首发于2022年10月

今天，我们重发一篇适合与《换人，还是不换人？》连贯阅读的文章《美的干部管理的6次进化之路》，希望对你有启发。

以下是这篇重发文章的正文。

很多企业经常感慨，自己的干部队伍不足，一方面内部培养效果不明显，另一方面外部空降融合难。

我作为咨询顾问，这些年看到更多的是，多数企业并没有真正把干部管理作为一项长期基本功来修炼，要么“人到用时方恨少”才开始后悔当初，要么就是急功近利、反受其害。

我们常说“十年树木，百年树人”，更何况是要形成批量性的优秀干部队伍，绝不会是一朝一夕之功。

美的被誉为家电业的 “黄埔军校”，不仅自身良将如潮，而且有大量经营管理人才，进入到众多行业。

美的干部管理是如何一次次进化而来的？又是如何在不同阶段发挥作用的？

我们今天就来梳理一下，美的干部管理的6次进化之路。

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第一次进化（1993-1996年）

目标牵引下的经验式干部管理

1993年11月12日，美的在深交所上市，成为中国第一家上市的乡镇企业。

上市以后，企业现代化管理的要求更高了，创始人何享健在打定主意“不搞家族式经营”的理念下，也意识到原来的创业元老们，已经无法满足企业未来发展的需要。

通过经济补偿加个人感情等方式，何享健陆续劝退了一批创业元老。“电脑释兵权”的故事，就是这段历史演绎出来的，实际上绝不可能是“一台电脑”就能轻易解决的。

创业元老们退出，中高层干部进行了调整，并实行了各董事分管下的厂长负责制。

虽说有分管的安排，但高度集权的直线职能管理方式仍是核心，在当时并没有明确的干部管理的说法。

各级干部的管理，更多的是凭借何享健个人的经验和权威。

与以往不同的是，从1994年开始，推行了“经营目标责任制”，而且一年一签。除了销售公司要签以外，各工厂厂长也要签。由此开启了以经营目标为牵引的责任制管理方式，并一直沿用至今，成为美的最体现“结果导向”的做法，也是美的最重要的干部管理方式。

—2—

第二次进化（1997年）

分权事业部制下的干部“赛马”

1997年，推动分权管理的事业部制变革，是美的管理模式上的重要分水岭。

实行事业部制，既解决了美的多元化战略与组织的矛盾，也解决了高度集权模式下各级干部不担责的管理问题。

随着《分权手册》的落地实施，并结合经营目标责任制，责权一致、利益匹配的管理机制开始形成，各事业部总经理及各级干部，既有了大展身手的舞台，也有了做大做强的动力。

以事业部为单位进行干部管理，并逐渐形成职业经理人队伍，成为美的干部管理体系进化道路上的重要里程碑。

分权的事业部制下，各事业部、各级干部的“赛马”文化机制呈现出四射的活力，干部的经营管理等各项能力，也在“赛马”的PK过程中得以快速提升，这时候与其说是干部管理，不如说是干部激活。

得益于事业部制变革的成功，美的在1997年销售下滑至21.8亿后，很快在2000年突破了100亿。

—3—

第三次进化（2002年）

消除“山头主义”的干部变革

分权的事业部制，在激发各事业部总经理活力的同时，不可避免地令其产生了居功自傲的心理，如果不及时强力控制和纠正，随之而来的就是“山头主义”的形成。

在2000年美的实现百亿目标之后，各事业部总经理在集团的地位越来越高，大事业部的一些高管，有时连集团管理部门的要求都置之不理。

比如，集团每年都会召开半年度和年度的总结计划会议，按照议程安排，会后有统一的晚宴要参加，但事业部很多管委会成员，常常借故不出席。这还只是“软抵抗”。

更有甚者，个别事业部总经理在集团会议上，公开指责集团部门，不打招呼就去事业部做调研找问题。

类似现象在2002年达到了顶峰，因为这一年在对家庭电器事业部进行变革的时候，遇到了很大的阻力。例如，事业部驻外的分公司经理联名写信给集团，请求停止变革云云。很多做法，都突破了美的《分权手册》的底线。

集团当时将家庭电器事业部的问题，定义为“内部人控制问题”，这是公司治理中比较专业的说法，实际上就是“山头主义”，想脱离集团的控制。

2002年6月，美的集团毅然决然地将家庭电器事业部“一分为四”，分拆为风扇、饭煲、饮水机、微波炉四个事业部，分别任命了四个总经理，并做了干部的大换血。

何享健在2002年总结大会上，曾这样评价此次变革：“经营团队一分为四后，出现了非常好的局面，与以前相比完全不同。整个经营团队的面貌、素质、诚信度，都有很大的提高。所以说原家庭电器事业部的改革，解决了很多原来美的文化中存在的障碍，不仅解决了，而且有了很大的提高。”

2003年，又将厨具事业部拆分，分别成立取暖清洁事业部、洗碗机公司、热水器公司、日用家电公司，很多干部也都进行了调整优化，同时集团进一步强化了干部的行为管理。

这一轮的干部变革和强化管理，将“山头主义”的苗头彻底扼杀，美的才没有出现像联想孙宏斌或TCL万明坚的情况。

2002-2004年这几年里，何享健在内部多次强调：“美的一定要做到统一政令、统一行动、管理通畅。各事业部、经营单位，虽然经营上彼此独立，但都属于美的大家庭，应该强化以集团为核心和龙头，统一目标，相互融合，形成整体，形成合力。各个单位和个人都应该严格遵守规章制度，建立良好的行为文化，借此增强企业的凝聚力和向心力，这需要各级管理层作出表率。”

—4—

第四次进化（2005年）

职业经理人分类管理

2004年底，美的集团的组织架构进行了大幅调整，撤销了威尚管理本部，并从产业整合的角度出发，在原来股份本部、制冷本部基础上，组建了日电集团、制冷集团、电机事业本部、房产事业本部的四大二级产业集团。

2005年，二级产业集团的管理模式正式开始运作，企业集团向二级集团“放权”，二级集团向三级事业部“收权”。这样，形成了一级集团做大价值、二级集团做大产业、三级经营单位做大市场的新的定位和管理关系。

在新的组织定位和管理关系下，美的在干部管理上进化到一个新的阶段：职业经理人队伍的分类管理。

美的集团专门开展了“打造职业经理人队伍”的管理咨询项目，并在咨询公司的协助下，正式将职业经理人分为三类：内部企业家、职业经营者、专业管理者。

● 内部企业家，指以集团长期价值增值为目标，并拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团和各二级集团第一负责人。

● 职业经营者，指对一级经营单位的经营业绩负直接责任，并拥有相应经营权的职业经理人，主要包括各事业部、集团直属经营单位的总经理。

● 专业管理者，指负责某一职能专业管理，向集团总裁和一级经营单位总经理直接汇报的职业经理人。主要包括集团各职能部门负责人，一级经营单位除总经理以外的管委会成员。

三类职业经理人，构成了美的最主要的干部队伍。

美的干部管理，从原来较为宽泛的范围，明确聚焦为职业经理人队伍，并加大了绩效考核的约束力度，比如三个季度不达标就面临下课的风险。

2006年之后，又专门针对职业经理人相继出台了《职业经理人基本行为规范》、《职业经理人六条红线》、《职业经理人信息申报》、《职业经理人竞业限制》等制度，加大了规范运作、诚信和职业操守等价值观与行为方面的约束管理。

2007年，美的集团在原电机事业本部基础上，将美芝合资公司、威特机电事业部、清江电机、采购中心、物流中心、客车公司等非终端家电业务全部并入进来，进一步成立了机电装备集团。同年，房产事业本部更名为地产发展集团。

至此，两级集团、三类职业经理人的干部管理模式，日渐成熟并趋于稳定，美的也于2010年突破了千亿规模，干部队伍随着规模的快速增长而迅速壮大，直到2012年的战略转型来临。

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第五次进化（2012年）

干部一致性管理

2011年下半年，美的在高速发展中猛踩了一脚刹车，开始停下来自己革自己的命，要根治多年形成的大跃进、低质量的增长模式，转而追求利润、追求高质量发展。

2012年方洪波接过权杖后，持续推动了美的有史以来最大规模的战略转型，退地、关厂、裁员、砍业务、减品类……，这一场断臂求生、以退为进的激烈变革，在干部管理上也发生了翻天覆地的变化。

● 首先，在干部数量上进行了大幅缩减。随着二级产业集团的撤销、部分业务单元的退出、多个事业部的合并，组织扁平化至少精简了50%以上的干部，庞大的干部队伍得以“瘦身”。

● 其次，在干部设置上做了严格的一致性管理。一、不许设立副职干部；二、不许在少于4人的组织模块里设立干部，须由部门负责人或其他模块负责人兼管；三、强力推动集团内干部轮岗，打破长期存在的干部跨事业部和跨区域调动难、转岗难、存活难的情况；四、干部任免权限进一步收归集团。

● 再次，加大了干部的思想改造与能力提升。比如，集团推动“TCG”项目，要求干部带头进行转型、变革、成长，每个月安排一名高管进行公开分享，内容包括管理改变、经验分享、变革收获等等；美的学院从常规的培训职能，转变为专注开展领导力提升；以新型后备干部培养为目标的“航系列”培训，也在这一阶段应运而生，方洪波亲自担任领航班的班主任。

2012年以来的战略转型，非常深刻地改造了美的干部管理体系，形成了精简高效、上下同欲、整体一致的干部队伍。

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