杰克·韦尔奇：如何选出能创造价值的团队人才？

招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更重要的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。

找到合适的员工是非常重要的事情，同时也极具挑战性。我要介绍一套有关人员招聘的办法，即所谓“4E（和1P）计划”。

有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。总之，充满活力的人热爱生活。

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第二个“E”是指激励别人的能力(energize)

这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人快速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。请看吧，这个世界充满灰色地带。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够，也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。

在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫作“首鼠两端的老板”。即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。

在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人，其中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。

第四个“E”似乎是显而易见的，但是多年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。

即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。

你可以拥有积极向上的活力，懂得激励周围的每一个人，能够做出明智的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

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“P”——激情(passion)

如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情(passion)。所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真正的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人——发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。

有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的忠实观众，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。无论怎样，他们的血管里奔流着旺盛的生命力。

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在招聘时，您是如何进行面试的？

我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应聘者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人进行多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们。（例如，我的人力资源负责人比尔·康纳狄就是这方面的能手。不论是通过应聘者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，应聘者的情况都会一目了然地展现在他面前。）还有，如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个应聘者有不好的直觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清楚的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实并不是表面上那样。

在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，描述出最糟糕的情况——艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应聘者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应聘者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的唯一希望。

如果这位应聘者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应聘者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应聘者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。

最后，在谈话结束后，不要只看应聘者给你的个人资料。你需要给了解应聘者背景的人打电话——这你是知道的。不过，在通电话的时候，千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情，不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙，那你一定要向他挑战。准备一个问题清单。在交谈中，不要附和对方的话。如果这样做的话，也许你会像我一样，无数次得到下面的回答：“你被那个家伙愚弄了！我们很高兴摆脱了他！”

显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备“4E”特质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士——比方说，一位计算机程序员或者研究人员——那么他只需要具备部分特质就足够了，包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。

在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。

另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多次看到，经理人学会了做艰难的决定，以及关注最后的结果。

当然可以。有的人只是依靠自己的绝顶聪明，或者不顾一切一意孤行的作风，就可以达到了不起的高度。我们都能够想到这些个人的例子，在他们当中，大多数人都是世界知名的发明家或创业家，他们的表演往往是独舞。但是在一个组织中，那些缺少“4E”特质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的却并不多见。

进行人员招聘的时候，往往需要做一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。

但我自己以前也并不这样认为。我第一次负责经理人招聘是在28岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士——此前是我的同僚——担任产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该部门的老手。在生产经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。

但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。

一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

在初次招聘经理人的时候，我没有更多的经验，只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人才是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人——他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展——可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。然而，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能接受新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。

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需要多长的时间才能知道你选择的人是否胜任？

通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。

如果你有时候用人不当，不要太为难自己。可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。

一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的。但是，想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花费更长的时间。在激励自己的团队，或者做出艰难的决定之前，人们往往希望能做更充分的准备。但是，如我所说，最多不能超过两年，如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望，那就该承认自己的错误，并且开始做让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责，不断地给他提供反馈，那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外，一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。

找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%，30年后，也仅仅提高到了大约80%。我的观点是，如果你有时候用人不当，不要太为难自己，尤其在你刚刚起步的时候。情况是会转变的。员工在变，你也在变。

可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。

现在来回答在圣迭戈提出的问题。

如果在面试过程中我只能了解到应聘者的一个方面，那我希望知道他上一次离职的原因。是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使他离开原来的公司呢？从那些答案中你可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应聘者对自己的职位要求太高或者企业要求太高了——他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为老板所不容；拥有强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。

最关键的一点是：仔细倾听，深入应聘者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。

招聘的目标是得到赛场上最合适的选手。幸运的是，出色的人到处都有，你只需知道怎样去挑选。要雇用你喜欢的人是非常重要的。毕竟，在自己每天醒来以后的大部分时间里，你需要与他们在一起共事。要雇用具备相应经历的人也是非常重要的，因为他们马上就能完成你所交代的任务。

不过，仅仅能给人好感和具备经验还是不够的。你要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的特质。在考察了这些条件以后，再努力寻找那些具备“4E”特质和激情的人。除此之外，对于高层人员，还要期待他们拥有真诚、敏感、爱惜人才和能屈能伸的品性。把全部因素结合起来，你就会得到能“赢”的人。