今天对着电脑，把25年7月做的黑五网一预测，跟26年7月做的同时间段预测翻出来对比了一下。数据摆在面前，逐一分析后，心里挺不是滋味的。
很多公司现在都好像都默认了一个潜规则：新品肯定会断货。这事儿没人明说，但所有人做事的时候，都带着这个预设。运营不敢大力推，开发不敢多下单——反正都是要断的，那就断吧。
这种感觉，很像以前有些人养孩子，生下来往地上一放，能不能活全看天意。活下来算你命硬，活不下来也正常，反正大家都这样。我们现在做新品就是这套逻辑：货发出去了第一批，第二批能不能在断货前续上，看运气；续上了能不能爆，再次看运气。能活几个是几个，活下来的那些，不是计划出来的，是老天爷赏饭吃。
于是新品就这么顺理成章地断了货，断货之后销量自然起不来，销量起不来就更没人愿意给它资源。老品在衰退期，新品又扶不起来，一整年下来，能打的头部款一个都没培养出来。品类销量一年比一年难看，回头开会复盘，大家面面相觑，谁也说不清到底哪里出了问题。
其实问题清清楚楚摆在那儿：我们不是在等新品成功，而是在等新品失败。
作为一个计划，没有选品的决策权，也没有拍板的资格。但我看着那些明明有潜力的产品，因为断货错过了最佳成长期，就像看着一个刚出生的孩子，明明有机会养活，却因为大人疏于照料，硬生生饿死、病死。那种无力感，不是愤怒，是心疼。
我一直在想，为什么我们要默认新品一定会断货？是因为产品本身的供应链周期长，不确定因素多？断货了，可以说这是正常的；不断货，反而显得不正常。久而久之，这种安全的预期，就变成了所有人的舒适区。
可问题是，如果从上到下都默认新品会断货，那这个公司的增长引擎就熄火了。老品总有生命周期，新品才是未来的现金流，把未来的路堵死了，现在再怎么精打细算，也不过是在存量里互相消耗。
站在计划的立场，我们能做什么？
主动去找运营聊，问他们这款产品的推广节奏是什么？预计什么时候会有爆发？然后根据这个节奏反推出最迟应下单的日期和数量？争取产品不断货的那一点点可能性？
当然，这需要跟采购、品质、物流反复拉扯。甚至，还显得有些皇帝不急太监急。
做计划这件事，有时候不是技术问题，是勇气问题、信念问题。你敢不敢打破那个默认的假设，敢不敢为一个不确定的未来多承担一点风险？
不做纸上谈兵的学院派，在无序中建立秩序，在混沌中开辟绿洲！