战略到执行 · 第十三篇——10亿企业的通病：老板成了最大的业务员

过去两年里，至少有七位老板跟我说过相似的话："我真的太累了，他们什么事情都要找我"、"我们的员工不成熟，他们都不愿意做管理干部"。这其中有一位是年营收超过6亿元的工厂老板，春节前扎进研发车间、鏖战8天7夜，为的是按时交付手板样、顺利拿下某品牌企业的OEM订单。

还有一位是年营收接近8亿元的跨境电商企业老板，兼任公司里的亚马逊运营部、视觉设计部、采购部、仓储物流部、人力资源部等好多个部门的负责人，每天不得不面对各类琐事，被员工日常工作中的各种问题问得应接不暇。

我问他们："您缓一缓、或者让下面的员工去干，可以吗？"

"这个品牌企业的OEM订单金额超过2000万，如果我不上，很可能拿不下来；拿不下来的话，就得找十几个两三百万的订单，才会补上"。

"我想从员工里面提拔几位主管，结果他们都不愿意；所以只能我自己兼着；我如果缓下来、不给指示的话，员工们就停在那里等"。

听明白了。但凡"有点分量"的订单、或"跟之前稍有不同"的问题，都需要老板亲自上、或亲自给解决方案。几个亿的生意扛在一两个人的身上，那必须累啊！

很明显，他们都希望公司不要依附在自己身上、可以自运转。

老板的个人攻坚能力多是公司在初创期活下来的制胜法宝。越过生死线之后，人才梯队及组织能力的重要性会逐步凸显，它们是公司能不断开疆扩土的保障。

结论先行：不太行，因为成功率极低。

至少有十一位企业老板跟我说过一个相似的想法："我公司达到一定规模之后，我就可以引入优秀的职业经理人帮我搭建组织体系"，"大家各有所长，我继续发挥我自己的谈单优势就可以了"。

可以吗？对不起，不太行。如果老板没有完成"转身"的话，优秀的职业经理人"活"不下来、待不久。

来看一组扎心的数据：全球多家机构的研究结论都显示，"空降高管"的存活率约为50%；其中，中国民营企业的数据更为触目，"直接向老板汇报的空降高管"的留存率不足20%。

这意味着两个事情：（1）优秀职业经理人加盟公司、经历蜜月和初步磨合后，刚准备发光发热时就闪人了；（2）越来越多的优秀职业经理人，不愿去民企做CEO或老板副手，除非没有别的机会。

所以，想让公司自主运转的第一步是改变自己的认知和行为：矫正自己的价值定位，逐步减少"冲锋陷阵拿订单"的次数，将更多的时间和精力放在"为冲锋陷阵的人制造武器、设计游戏规则"的事情上。

如果老板、大号单兵们不把"个人能力"转化为"系统性的组织能力"，企业就会在某个规模附近"打转"、很难再往上突破。

要打破这个瓶颈，老板必须牵头、带领干部们迈出四大步。

第一步：老板以身作则，少冲锋，多琢磨"1+1>2"的团队建设事项

试想一下，如果作为公司一把手的老板，沉迷于做一个"超级单兵"、有意或无意地贬低"团队管理"的价值；那么，公司里还有谁愿意带团队？

因此，老板务必得克制"拿大单、搞定疑难问题"的冲动，耐着性子、强制性要求自己在"搭班子、定战略、带队伍"上投入更多时间。

给自己设定"具体事务的退出时间表"。比如，上半年只参与千万级大单的最后签字；下半年只负责商务关系的引进；下一年第二季度起，不再参与销售谈单工作，只负责销售漏斗数据和规则的监控。等。

在周日程、月计划里加入"战略思考"、"机制设计"、"干部选拔培养"、"人才盘点"等工作项，并且将时间占比逐步调增到50%以上。

第二步：明确"掌舵人"画像及激励机制，牵引"能手"担纲管理角色

在指导企业设计激励方案的过程中，我需要对团队负责人的角色定位进行确认："这个团队负责人的定位是掌舵人、真正的管理者，还是'大单兵'？"。超过半数的答复是"呃，我们希望这个团队负责人是掌舵人、是真正的管理者；但实际上，目前这几位都还是'大单兵'，个人业绩占整个团队业绩的占比基本都超过了60%"。

为什么公司里的"业务能手、大号单兵"不愿意担纲管理角色、并不断提升管理效能？最核心原因是：公司没有给予他们足够的安全感、也缺少指引或帮助他们转身的支撑动作。因此，在明确掌舵人、管理干部的角色定位及价值贡献的同时，需要匹配相对应的激励机制。

掌舵人的关键素质及价值贡献：关注团队产出、牵头梳理团队目标达成的路径、构建和优化流程、带教新人、愿意在沟通上花时间、贯彻规则。

管理干部的薪酬结构：相比普通员工，管理干部更像是与老板一起推动公司经营增长的合伙人；所以，管理干部的薪酬收入中，除了"固定工资"、"业绩奖金"之外，最好还能有一些"长期权益"；比如，参与公司利润分享的长期奖金计划、通过持股平台间接持有一定份数的公司股份。

规划管理干部的晋升发展之路：员工在看到了未来晋级发展之路、并产生憧憬的情况下，才会将自己当前的知识或能力传授给他人。

第三步：构建 "经验萃取机制"，减少对个人的依赖

老板带头，把成功拿下大客户或大订单、成功开发新产品并推动上市、解决重难点问题的典型案例进行复盘；进而针对各类重要业务活动进行拆解和规范：

（1）将复杂工作拆解成"新人能上手"的步骤、简单工作族

（2）针对重复做的事情，梳理出"新人也能做好"的流程、操作指南

（3）针对流程化的事项，逐步明确和细化"有没有做好"的标准

（4）把标准化的事情，变成管理制度，实施奖惩

新员工入职后，按图作业、依葫芦画瓢，就能解决70%以上的简单工作项。随着复杂工作解构比例的上升，就能通过依赖流程的确定性，减少对个人的依赖。

第四步：调改KPI，倒逼管理干部"抓管理"

如果一个销售经理的KPI里，个人业绩的权重比例超过50%；那他就会和下属抢客户、根本不可能去带团队。因此，一定要将管理干部的KPI调改为与团队整体表现紧密相关的指标。比如：

（1）体现整个团队价值产出的指标；考核权重不低于50%～70%

（2）体现团队管理效能的指标；考核权重不低于30%

（3）体现管理干部个人进步与成长的指标；考核权重不超过20%

对照以下四个问题，如果有1～2项符合的话，就表明公司仍依附在老板的个人身上。

a）公司前三大核心客户的客情维护，是否必须由老板亲自出面应酬？

b）销售团队里的"销冠"，是否宁可自己做、拿高提成，也不愿意带团队？

c）管理干部的绩效考核指标里，"人才成活率"或"培养成功的人才数量"的权重是否为零？

d）老板花在"见客户谈合同"或"进车间搞研发"上的时间，是否超过了花在"抓管理和机制设计"上的时间？

公司营收规模达到三到五亿后，组织能力愈发重要。老板需要刻意练习"退后"，才能促动组织的向前。把个人的攻坚能力转化为系统能力、树立"掌舵人"的价值定位，让能手愿带兵、让高手愿带教，企业才能更轻松地迈向更高的台阶。